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1、日本企业的知识产权管理摘要：本文系统分析了日本企业知识产权管理的特点。首先，从多个方面探讨了在长期技术追赶和技术学习的历史背景下，日本企业的专利文化在知识产权管理中发挥的重要作用，进而分析了在美日专利战的特定历史条件下，日本企业知识产权管理组织的发展及其内在特征。最后，本文分析了日本企业在知识产权信息管理中专利地图的重要作用，并介绍了知识产权信息管理的评估指标 关键词：知识产权管理 专利文化 知识产权管理组织 专利地图长期以来的技术追赶和技术学习，使日本企业非常重视对知识产权的开发和利用。2002年获美国专利最多的10家企业中，佳能、NEC、日立、松下、索尼和三菱等6家日本企业榜上有名。与此同
2、时，日本企业已经形成了以专利文化为基础，融技术发展、信息、组织管理、知识资产经营、国际化发展、诉讼和风险管理为一体的综合动态的知识产权管理体系。本文着重对最具日本企业特色的专利文化、知识产权组织管理和信息管理加以介绍和分析，以期有助于我国企业加强知识产权的管理，增强企业核心竞争力。一、日本企业的专利文化日本企业界，特别是大企业已经普遍出现了一种以专利活动为核心的战略发展模式，我们可以将其称为日本企业的“专利文化”。这种专利文化是日本长期进行技术追赶和技术学习的产物。二战以来日本进行了大规模技术引进和改进创新，20世纪80年代美日专利战和“专利强保护”时代的出现，这些都大大促进了专利文化的形成。
3、特别是2002年日本开始实施“知识产权立国”战略，将推动日本企业“专利文化”进一步发展成为更具创造性和综合性的“知识产权文化”。日本企业的专利文化可以体现在各种管理活动，比如战略计划及各种政策的制定、员工培训与晋升、不同企业部门间的合作以及企业宣传等。同时它还具有多种无形的文化创制功能，如影响语言交流方式和价值观，整合企业的社会活动和员工的业余生活，承担相关社会责任，强化企业整体思想意识以及建构激励与奖惩制度。专利文化指导了日本企业的专利发明活动，促进了企业的知识、智力创造和保护。具体而言，日本企业的专利文化体现在以下几个方面。 （一）高层管理对专利和知识产权事务的重视高层管理的介入是加强专利
4、战略管理的必要条件。大多数日本企业的高层管理工作部涉及技术和RD活动。长期以来，许多日本企业的首席执行官本身就是技术专家和发明家。如松下企业创始人松下幸之助一生共获得100项专利。在每个日本大企业中，都由高层管理人员专门负责专利事务，有些人还是专利管理专家，拥有丰富的专利事务管理经验。许多高层管理者喜欢经常寻问与专利情况有关的事务，也有许多人会去参观试验室或参与对专利事务的讨论。这些情况一方面体现了高层管理者对专利事务的关注，同时促进了技术知识的充分交流，有助于加强高层管理者对RD活动的全面了解。（二）专利和知识产权成为所有工程师共同关注的问题尽管专利工作常常靠有关专家来完成，但更重要的是让所
5、有的工程师都来关注专利问题。日本企业常常通过课程培训或实现在专利部门的工作轮换和定期参与都有利于加强工程师对专利具体事务的认识，使工程师们就能真正深入理解专利与技术开发间密切关系。目前，日本企业已形成了以工程师为基础和主体的知识产权管理队伍。（三）商业项目计划中的专利政策和战略如果商业项目计划中不专门规定有关专利和知识产权的事项，项目管理往往会忽视知识产权问题，甚至不知不觉中会导致知识产权战略的淡化和失败。日本企业强调将商业项目和知识产权二者加以整合，不仅可以更深入全面的考虑商业项目中存在的问题，更好地适应激烈的竞争，而且有利于建立商贸领域和知识产权两种系统的整体和双向的交流。“在这个商业项目
6、中我们的核心优势是什么？”是企业进行商业项目分析中常见的问题。而日本企业常常会进一步提出与此密切相关却又容易被忽略的问题“在这个商业项目中该如何保护我们的核心优势？”一般情况下，当日本企业企业要开展新贸易项目或进入新的技术领域时，在项目早期阶段专利管理部门就定期对项目中的专利状况进行评估，专利评估结果对项目的进行与否其道决定性作用。（四）明确的专利目标日本企业都有明确的定量化的专利活动目标。例如，东芝公司就制订了每年增加100个战略专利的目标。当然，有时专利目标的定量化也会受到非议。因为这样做可能会导致专利事务人员只注重专利数量而不是其质量。但另一方面，定量化可以为技术改进工作的评价和工作奖惩
7、制度的建立提供明确清楚的标准。往往在专利文化建设的初期，关于定量化是否合适的讨论特别激烈。但随着定量化目标作为一种尺度和标志开始发挥作用，最后定量化目标逐渐发展成为一种工作习惯或基本程序。例如，在每到财政年度的年终，日本企业中就会出现为完成工作目标而进行的大量专利申报行为。许多日本企业更是以专利高产而闻名于世。这些都体现了专利文化的存在。（五）对个人和各部门进行RD活动的获取专利的激励制度如何对个人、团队和各部门的发明工作进行奖励是日本和西方企业中非常重要和基础性的问题，也是一个需要作出长期性制度安排的问题。日本企业常常制定一个明确而公平的“强”激励制度。而多数西方企业的高层管理者则认为在基本
8、的工资制度中RD工作人业已获得了其发明工作应有的报酬，而不必再设立额外的激励制度。（与此同时，西方企业会将大量丰厚的额外奖金发给销售部门的管理者）。一名日本企业的首席执行官说：“我们努力培育这样一种价值观；企业的社会价值在于它对新技术的成功开发。我们致力于提供一种鼓励新思想和奖励原创性技术发明的企业环境。”“我们会把年度优秀奖发给当年申请专利最多，开发了专利技术或一流软件的员工。”日本企业一般均设有第一次申请奖，发明申请奖，申请补偿奖，特别功劳奖等奖项。各企业针对本企业情况又制定出相应的规章制度，即重奖发明人。只要知识产权被使用，发明人就能得到奖金，即使人已故去或已离职均能得到奖励。如三菱公司
9、、日立公司实行奖励直到权项的终止；富士通公司、东芝公司实行等级奖励制，最低奖金一件发明4000日元，最高奖金1年可达60-100万日元。富士通公司分为7个等级，东芝公司分为5个等级。（六）价值观念和行为规范的培养日本企业注重培养与专利有关的价值观念、行为规范、习惯和理念。这样可以使企业员工不断认识到并习惯了通过专利和商业秘密来保护技术，以及养成“技术、知识就是财富”的理论。例如，佳能公司鼓励工程师加强知识产权事务方面的阅读，并养成与知识产权实务要求相一致的书写习惯，要求他们不断积累获取专利的工作经验。多数日本企业鼓励按照专利文件中常用的规范和技术标准来书写RD工作报告。这样，随着专利思想的形成
10、，专利申请工作自然得以顺利实施。同时，日本企业能适应越来越激烈的知识产权竞争。随着工程师、销售人员和管理者的讨论、观察思考和工作的习惯逐渐受到知识目标和知识产权保护的文化理念的影响，从而改变了传统的生产型的企业文化传统，企业专利文化就得以形成和进一步完善。（七）深厚的社会文化基础日本企业专利文化的产生源于深厚的日本国家和社会文化，并从中获得了强有力的支持。日本政府长期以来为企业发展技术、专利和知识产权提供了优秀的行政服务。首先，不断进行知识产权法律制度创新和政策扶持，以适应企业对发展技术和知识产权的需要。例如，为保障日本企业对国外先进技术的模仿和改进，日本长期实行较窄的专利保护制度和对国外申请
11、的诸多限制。2002年以来，日本政府针对产业竞争力下降的形势，提出知识产权立国战略，采取一系列措施，促进日本企业加强技术创新和创造力开发，形成新型知识产权文化。其次，为企业发展知识产权提供有针对性的指导。如，1999年日本特许厅公布知识产权管理评估指标，帮助企业加强知识产权管理。日本知识产权协会和专利协会等组织对成功发展企业专利文化也起到重要作用。日本知识产权协会的会员都是日本各产业的重要企业，这些企业的专利申请数量占全日本总申请数量的95。知识产权协会是日本特许厅和企业间的联络纽带，有效地促进了日本知识产权制度的发展，对日本企业知识产权文化的形成产生了重大影响。这样的社会环境都是长期以来日本
12、追赶西方的历史过程中逐渐发展起来的。在这种技术追赶带来的大专利文化中，日本企业的知识产权管理者拥有一种共同的文化，能从中汲取营养并可以进行沟通和合作。二、日本企业知识产权的组织管理20世纪80年代，美国调整了它的知识产权战略，强化了全球范围内的知识产权保护，并引发了在专利领域的激烈竞争。日本作为美国新技术的重要输入和改进国受到了极大冲击。随着，美日专利战的出现，以及知识产权经济价值的日益增加，日本企业特别重视知识产权的管理，为此在专利和知识产权领域投入大量管理资源。日本企业中已经逐渐建立起新型知识产权管理组织，负有更全面的知识产权管理职责，具有规模较大，以工程师为主导等特征。同时，它已发展成为
13、融合商贸、技术和高层管理等领域管理活动的企业综合性战略部门。日本企业对知识产权管理组织的发展和完善，深刻体现了当前企业为应对日趋激烈的知识产权竞争与合作的要求，强化知识产权开发和管理的发展趋势。（一）知识产权组织管理资源20世纪80年代以来，日本企业为适应知识产权强保护时代的要求，加强了对知识产权的管理。日本企业的知识产权资源在规模水平和专利申请数量等方面部出现了大幅度的上升。当前，日本企业的知识产权资源的发展规模和水平已经明显高于多数西方同类企业，同时专利申请的绝对数量和单位RD费用所产生的专利申请相对数量也是如此。如，日本企业每单位RD费用所产生的专利申请数量大约是美国的10倍。根据Gra
14、nstrana对日本大企业所作知识产权管理状况的调查可以看出，在电子、机械、化工等产业中电子业的专利员工数量最多，而电子业正是美日专利战最激烈的领域。同时，按照专利员工数量与员工总数之比，在各企业中佳能公司排在第一位，三菱公司次之。从对日本大企业的专利和RD资源状况分析可以看出：1、专利工作费用出现大幅度增长。除电子工业在80年代致力于知识产权资源建设外，其它产业内部专利人员数量增长不多。专利费用高增长和内部专利人员低增长的反差，反映了专利业务工作量的短期性大幅增长与知识产权资源长期性组织建构瓶颈之间的冲突，这样就会导致对外部资源利用的增加。2、专利员工主要由工程师构成，只有少量经济师和律师。
15、因此，日本企业为提升企业竞争力所采取的知识产权战略的重点将大量的工程师转变为专利工程师。此外，律师比例也有一定增长以适应专利法律事务的要求。另外，各产业中专利员工的中心化程度差别很大。化工业专利管理的中心化程度最高，电子业最低。相对而言，日本企业专利管理的中心化程度高于RD活动的情况。例如，东芝公司20知识产权管理人员在企业总部工作，而具有大学学历的工程师中只有10在企业的研究中心工作。3、专利密度（专利费用与RD费用之比）比较低，平均为2.3左右，明显低于RD强度（RD费用与销售收入之比）的平均值。不过，东芝公司等的专利与RD费用比已达到10左右。（二）知识产权管理组织的特点西方企业中，专利
16、和知识产权管理部门一般是服务辅助部门，其功能和组织构成并没有得到广泛重视。往往，专利和知识产权管理工作只占用了极少量的企业资源和人员、组织机构，专利管理和其它知识产权管理相分离，分别附属于企业的其它职能工作中。传统型的西方大企业，将专利部门隶属于研发部门或者法律事务部门，靠一些工程师保持两部门间的信息联络和工作合作。与商标有关的事务大多属于市场部门，有时还会设立单独的许可部门。90年代，日本大企业的专利部门具有许多区别于西方大企业传统专利部门的组织特征。1、投入到知识产权管理上的人力资源非常多，而且常常达到西方企业的10倍或10倍以上。如目前松下公司知识产权工作人员共有720人，在全球首屈一指。同时，知识产权管理具有可观的经费保障，一般占销售额的0.20.3。2、专利和其它知识产权事务的管理职能被整合和集中于一个综合的知识产权部门，成为企业的重要组成部分
