《绩效考核报告2》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核报告2（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效考核如何深入员工内心众所周之，绩效考核是决定员工的报酬、晋升、调动、培训开发等一系列活动的依据，科学客观的绩效考核能够增强员工的公平感、满意感，从而有效地激励员工更加努力的工作。绩效管理是一个由绩效计划、绩效沟通与辅导、建立员工绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高构成的系统的过程。人们习惯于将绩效考核与绩效管理等同起来，其实两者有着明显的不同。绩效考核的核心内容就是设计绩效考核表和填表考核。这显然不能算作一个系统，也不能构成一个独立的体系。绩效考核充其量只能算是绩效管理诸多环节中的一个环节。当我刚刚踏出大学的校门，对于绩效管理并没有多少认识，因为我本身学的是电子专业，不是管理专业，因此
2、绩效管理对于我来说简直非常陌生。直到进入公司里工作，才对绩效评价有了些了解，一开始并没有真正了解它的含义，只是简单的认为：你评价好，拿到的奖金就越多。只把它与薪酬谢联想到一起，没有考虑晋升，调动，培训等一系列活动，也没有想过如果考核不合格会被辞退的可能。 刚开始进入实习阶段时，经理考核的目标是态度，因为处于实习学习期，工作态度定为了考核目标，采取了定性分析法。当时主要是靠上级领导的观察及部门组长的反馈来评价员工，采取了匿名写名单的方式，由组长和优秀组员共同参与。这种方法对于评价态度来说比较方便，采取大众的投票，选举出态度不好的员工给予批评。但是也出现了晕轮效应，每个部门员工的工作内容不一样，有
3、复杂的工作内容，也有简单的工作内容，但是都是为部门目标的实现而工作。也许你也会想到，爱乌及乌这句话吧，实际考核的是态度，但是人会把工作内容难易联系起来，认为工作内容单一，平时人际关系不好的人态度也差吧！所以导致后来工作比较单一的组里一共12个人，经理找了8个人谈话，让其之后继续努力，再给你一次机会等等的话语。而面谈者并不知道自己到底是哪里做的不好，平时也是非常积极工作的，也不知道得罪了什么人，还是因为一开始分配工作时就进错了组。当然一始刚进入公司都是非常努力的，想表现的好，得到领导的重视与肯定，经过这样一次谈话，大大的打消了面谈者的积极性。我为什么感触如此之深呢？因为我也是其中的一员。但是我不
4、会因为一次的失败而不会努力向前的，我会用我的实际行动来证明我自己。在实习时我们并没有绩效考核奖金，当时也不是很重视奖金钱数的多少，只希望得到领导的肯定。 可见职工对待绩效考核办法的态度是决定绩效考核办法能否有效贯彻落实的关键。但部分职工对绩效考核缺乏了解与认知，认为实施绩效考核只是为了检查工作完成情况，把薪酬和绩效挂钩，或是为了给职工排名，淘汰不合格员工， 这说明仍然有部分员工对我处实施绩效考核的目的认识不清，这是部分员工对绩效考核持消极态度的原因之一。决定了他们在绩效考核中很难理解、支持绩效管理制度的实施，这是导致绩效考核制度难以彻底贯彻落实的原因。 随着录用合同的签订，我们正式成为公司里的
5、员工，便有了评价奖金，第一次评价奖金时，经理将有工作经验得到比较好的评价，而对于刚毕业的员工统一评为了一般，没有较差的评价，出现了居中趋势，但是并没有员工反映认为自己得到了不公正的评价，相对来说员工都非常满意这样的评价。绩效考核是管理处刚实施的一项新的管理举措。新事物的出现，在实施过程中或多或少的会出现某些问题，遇到一定阻力。这使得部分管理人员在打分上存在敷衍现象，不愿意得罪人，考核结果往往大体相同，得分也是清一色的高分。可见绩效考核居中趋势的不平衡。随后由于金融危机的到来，人事制度有所改变，由人事专员为各部门主管进行了绩效制度及晋升标准的培训，由主管转达到部门员工中，员工开始知道并懂得了部门
6、绩效评价的标准，部门内制定了绩效评价指标为态度和能力，其中能力的重要考核指标是可量化的，每天都有专门人统计数据，最后再汇总到一起进行整理。评价展示了公平，公开，公正的原则，人人都参与其中，向着部门目标而努力工作。绩效管理工作虽然起到了一定作用，但决不意味着就可以一劳永逸。绩效管理所设立的各项指标只是抓住工作的重点，难以做到面面俱到，各项指标都有待进一步细化。对一线收费员的考核标准还不够完善，如何确保打分的公正、公平性仍存在一定的难度。各个岗位的工作任务和难度不一样，只有确保部门之间打分的公平、公正，使打分不至于流于形式，以保障职工的工作积极性。定量和定性指标有待探索设立更适合的权重标准。而目前
7、考核的定性指标设立的还不够完善，探索符合实际情况的主观标准显得尤为迫切 努力工作了却换来差的绩效考核，近来常常见评价差的员工报怨考核结果不公正，自己平时很努力工作，结果却换来不公正的待遇。导致员工士气低落，工作不积极主动，针对绩效考核反馈问题我采取了问卷调查的方式来统计数据,我将公司里要调查的人分为三类:一类是低层员工;一类是中层领导;另外一类是高层领导,针对不同层级的人设计了不同的问卷.由问卷可以看出低层员工的一些想法:首先我调查的人员工作性质分为: 行政管理占10% 、财务有占有10%、生产占30% 、技术占50%、研发等，工作年限70%大多在1-3年内，20%为 3-5年，10%为5年以
8、上。其中大专学历为50%，本科学历为30%，生产为高中及中专学历为20%，对于公司有必要实施绩效考核制度这一问题多数选择比较有必要的为70%，非常有必要20%，不必要 10%。当您发现公司的绩效考核制度存在问题时，您会向公司提供改进建议吗？被动提出为20%，有可能 60%，一定不提出20%。同事们几本都是摇头，表示有可能或被动提出，没有一个认为自己会主动提出改进建议，也许是因为不在其职不谋其事的想法吧！针对您认同“绩效考核只是人力资源部的事”这一说法吗？比较不认同为80%，非常不认同为20%，可见这一问题大家都是持否定态度的，认为绩效考核还与各部门领导有关系，由此可以想到部门经理及主管。50%
9、大多数人认为公司绩效考核制度的主要目的是为了检查员工工作完成情况、薪酬分配，30%少一部分人会认为有确定员工的绩效目标、奖惩员工 、发现并培养员工的能力、实现企业的战略目标等，人才储备20%，改变企业的组织文化10%，其中辅助员工进行职业生涯规划没有人选择，由此可以看出员工对于自己的职业生涯规划没有一定的认识及计划。50%大多数员工比较清楚公司的绩效考核指标是如何制定，只有30%极少数员工不清楚，20%很不清楚，这就要看各部门领导的通知力度。70%大多数人认为现有的绩效考核指标比较符合自己的岗位要求，只有30%少数员工认为不符合自己的岗位要求。70%认为现有的绩效考核指标比较符合自己的岗位要求
10、，30%认为比较不符合。可见大多数部门针对绩效考核指标的制定还是比较有计划的，得到了员工的认同。根据现有的指标进行考核，能反映出您的真实工作效率，60%的人认为不是很能反映，40的人认为能够部分反映，可见没有完全持肯定态度的，由此可见员工真实的工作效率不一定是绩效评完的成绩，有部分员工还是相当优秀的，工作效率也是相当高的，但不一定能在绩效评价上反映出来。就员工与管理者就绩效问题进行沟通上，50%选择从不，30%很少，20%偶尔 。可见沟通问题上不是做的很到位，员工不会主动找上级进行沟通，只把不满放在心里。从员工希望从管理者那里得到绩效反馈这一问题上，50%为比较希望，30%为非常希望，20%为
11、一般，可见员工迫切希望得到绩效反馈的愿望。从员工希望管理者给自己提供哪些方面的反馈信息上可见，90%的员工希望得到自己在绩效考核中表现出来的长处和缺点反馈，80%为自己的绩效差距与改进措施，40%下一个绩效考核周期的工作任务和目标，10%为完成任务所需要的资源。针对员工觉得自己的绩效考核结果是否合理这一问题，60%认为比较合理，40%认为比较不合理，可见对于考核结果大多数人还是持肯定的态度的。针对员工是否制定自己的绩效改进计划及方案，60%选择很少，20%为偶尔 ，10%的人经常和从不。可见员工很少自己制定绩效改进方案，都是由上面的领导者帮助其制定的。沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核
12、实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之间的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。 认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦
13、，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。一些企业的绩效评估有这样的现象，评估由上司关住门暗箱操作，没有对评估进行指导，没有考虑评估过程的合理性，没有审核评估结果的公平公正性，使绩效评估流于形式。所以，这时沟通非常重要。 老板与评估者之间需要沟通，需要就评估的方式方法进行探讨甚至培训，就评估项目的合理性进行探讨，就评估过程中出现的特殊情况进行交流，就评估的过程进行正确的引导及指导，及时纠正评估过程中的错误等。同时，评估者需要与被评估者进行沟通.就评估的具体内容进行详细的面对面的恳谈，这种沟通是双向交流，需要听取被评估者的
14、想法，也需要就评估的结果进行双向交流，清楚地让被评估者知道他的优点与缺点，知道他今后应该努力的方向，清楚他在团队中的贡献及作用，从而使双方得到一次很好的心灵碰撞而引起共鸣。3、员工是绩效的主人很多管理者认为考核出成绩.他们的思维逻辑是，员工有懒惰、讨巧、逃避责任的思想，通过严格的考核，促使员工有畏惧感，从而更加努力的工作，如此就能提高绩效。事实显然不是这样的，严格的惩戒机制下，员工可能会努力的行动起来，但是如果员工得不到有效的指导，能力得不到提升，行动的结果不言而喻。常常因为员工行动的结果不尽人意，很多直线经理就亲力亲为，甚至事必躬亲，越权替员工把事情做了，造成员工绩效虚高.正确的绩效逻辑是，
15、员工是绩效的主人，员工的绩效是在直线经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在创造绩效的过程中，员工的能力也得到了提高，并且具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，直线经理需要帮助员工设定更具挑战性的绩效目标，使员工在绩效管理中不断体验到挑战高绩效目标的成就感。4、绩效管理需要持续沟通绩效管理关注绩效结果，更关注绩效实现过程。从一个具体的考核周期来看，绩效结果已经是既成事实，不可逆转，有效的管理绩效实现的过程可以提高绩效实现的达成率。管理绩效实现过程的有效途径就是持续沟通。持续沟通作为一种管理思想和管理方法应贯穿于绩效管理过程的始终。整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通，都需要由直
16、线经理和员工之间的充分沟通来达成。基于绩效合作伙伴关系的逻辑，以暗箱操作为特征的绩效考核，显然无法达成绩效管理的目标。既便是考核看起来有些残忍的行为，也被赋予了新的内涵。积极的观点认为绩效考核是直线经理和员工在共同探讨成功与进步的机会，而不是在秋后算账。要在积极的观点上形成共识，就必须借助直线经理与员工之间持续不断的双向沟通与交流来完成。 5、绩效管理需要持续改进随着内外部环境的变化，企业的发展战略需要及时做出调整，以战略为导向的绩效管理体系也需要随之进行调整。绩效管理体系并不是一旦确定下来就一成不变了，而是需要持续改进。可以说，绩效管理只有开始，没有结束。实践证明，并不存在绝对完美的绩效管理体系，不存在不需要改进的绩效管理体系。迄今为止，绩效管理仍
