物业多种经营100问

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1、物业开展多种经营一百问一、 物业多种经营需要什么样的服务项目？1、 三个原则：利润空间大的，易操作的，风险小的；2、 一个宗旨：围绕业主喜欢和需要开展的3、 一个基础：选好切入口，先从服务一部分业主做起；二、 物业多种经营如何让业主逐步接受？1、 以“便民”“服务”“管家”等字样进行推广；2、 先以一部分业主为切入口对象，以一部分服务项目切进；3、 以体验和免费为促销形式，让业主参与进来，带动其他人；4、 逐步改变业主的消费观念，让业主学会依赖物业；三、 物业开展多种经营如何保障足够多的订单？1、 做好产品定位和价格设计，保持好“捧人场”“捧钱场”的平衡；2、 做好宣传推广，让更多的业主了解物

2、业的新服务；3、 做好第一批订单的服务质量，保障业主的满意度及口碑；4、 设计好促销方案，大气势抢占市场；5、 做好投诉处理，杜绝二次投诉，避免负能量传递；四、 社区广告在物业多种经营中的作用？1、 变身为无限沟通业主的工具；2、 业主要了解物业新服务；3、 物业要了解业主参与服务的感受；4、 物业要接收到业主参与服务后的改进建议；五、 物业开展多种经营的“一层皮”和“两层皮”区别？1、 物业的优势其一在于全员团队都与业主有亲密接触和沟通的机会；2、 两层皮不利于与业主的沟通；3、 两层皮不利于与业主的信赖关系；4、 两层皮不利于物业的最大化收益；六、 物业开展多种经营是赚进场费和管理费吗？1

3、、 进场费和管理费是以前常用的办法；2、 单一的场地活动被业主厌倦，不符合市场的需求；3、 商家逐渐觉得场地活动入不敷出；4、 进场费和管理费要交付业委会；5、 进场费和管理费市场越来越少；6、 进场费和管理费是物业开展多种经营的障碍；7、 管理费和进场费与佣金相比天地之别，特别是随着物业综合服务能力的增强；8、 收取进场费和管理费影响与业主的关系；七、 物业开展多种经营要不要借力商家的资源？1、 物业没有开展具体服务的能力；2、 物业没有资金进行拓展；3、 物业缺乏专业的具体服务团队；4、 物业的优势不在于具体的商业服务；5、 商家削尖脑袋向往社区抢占市场；八、 物业中层管理如何接受多种经营

4、？1、 目前状态，无法化解与业主的矛盾；2、 基层的被动式服务为物业的基础管理带来障碍；3、 要改变无过便是功的思想，物业逐渐不再是旱涝保收的行业；4、 尝试去参与多种经营的开展，就会发现新的视野；5、 强压式接受，先执行，在执行过程中统一思想；6、 解决中层养家到发家的转变；7、 新的职业规划；九、 物业基层如何接受多种经营？1、 先统一执行力；2、 统一口径，做好细节培训；3、 标准化运作，责任到人，分配到人；监督到人；4、 利益挂钩，多劳多得；十、 物业高层如何接受多种经营？1、 大数据时代造成地产商对物业新服务的重视，对产生连锁反应；2、 物业公司除了多种经营自救，别无他招；3、 早开

5、始早受益；4、 是物业行业的二次创业，对于自身企业的壮大是个千载难寻的机遇；5、 是行业竞争的法宝利器；6、 尝试参与学习是最好的接受办法；7、 是一场革命，会触动部分人的“懒”“怕”“贪”的利益；十一、 物业高层如何操作多种经营？1、 坚定思想，无论是破釜沉舟还是尝试，都要有一定的魄力；2、 统一管理层思路，对于开展多种经营要不打折扣的执行；3、 对于借力资源要即信之即听之，不可三心二意；4、 当作二次创业的机会，多给些经历参与和关注进来；5、 对于某些“投诉告状的”要心里有数；6、 对于多种经营负责人要充分授权；十二、 物业中层如何操作多种经营？1、 统一思想，既然阻碍不了这个决策，就去执

6、行这个决策；2、 放弃小利益，拥抱大利益；3、 充分理解领导的良苦用心；4、 逐步放弃无过便是功的陈旧思想；5、 多参与关于物业前途的讨论，不牢守“四保”主业陈旧概念；6、 善于学习和经营的探索，不阻碍物业的转型；十三、 物业基层如何操作多种经营？1、 执行公司的安排，学习新的服务技能；2、 反馈业主的建议，完善公司的服务质量；3、 调整“8小时”上班固有思路，适应多劳多得发展；4、 变被动服务为主动服务；5、 一丝不苟执行上级的安排；十四、 物业如何对待业主的消费维权？1、 积极应对，否则就会小火苗变成成大火；2、 分清是否多度，客观分析对方的要求；3、 换位体验对方的感受；4、 积极处理后

7、并善于展示自身的工作，推广有代表性的；5、 不打不相识，不怕不躲，做好处理，变身铁杆粉丝；十五、 开展多少服务项目才能看出效果？1、 按照每个服务项目年均30万计算，视盘子大小，概约5个项目为限；2、 考虑第一年度大部分收益被员工拿走，30%即40万左右沉淀为公司收益；3、 三个月内物业服务项目要力保上齐，否则就会被动；4、 要按照联盟协助，考核论证完善现行的服务项目的合理性与发展性；5、 外包项目不含其中；十六、 建管一体物业开展多种经营优劣对比？1、 开发商支持，执行力强；2、 开发商不支持，物业畏首畏脚，不易立项；3、 去年下半年以来，大多地产商开始关注自身物业，并有一系列的措施；4、

8、开发商还仅仅是尝试，但是已经足够了；5、 卖楼比较火的开发商还是比较谨慎；十七、 老社区物业开展多种经营的优劣对比？1、 团队对业主比较熟悉，易开展管家服务；2、 五年以上的小区为老社区；3、 老社区入住率都较高；4、 消费力没有新社区高；5、 物业生存压力比较大；6、 居住人群比较杂，服务要求成多样化；7、 业主矛盾随着服务质量有一定的区别影响；十八、 新社区物业开展多种经营的优劣对比？1、 五年以内或者刚交房的为新社区；2、 物业团队对业主情况还比较陌生；3、 物业生存压力比较小；4、 消费力较高；5、 居住人群稍微较集中；6、 业主矛盾稍微会少一些；7、 入住率稍微第一些；十九、 商业社

9、区物业开展多种经营优劣对比？1、 不能封闭管理，商业配套较完善；2、 物业生存压力比较小；3、 业主需求成多样化，操作更难；4、 业主需求较大，管家服务空间更大；二十、 物业开展多种经营对基础服务的要求？1、 业主投诉不能失控；2、 楼盘服务品质不能失控；3、 物业与业主的沟通渠道要保持畅通；4、 物业人员编制不能失控；5、 四保服务仍在；6、 收费率不能低于60%；二十一、 物业开展多种经营对基础服务的促进在哪里？1、 有了钱，就会不再偷工减料，就能把基础服务做好；2、 员工从被动工作转到主动工作，提高积极性；3、 团队对减员增效会有新的认识和见解；4、 对收费成本无限降低，集中力量做好业主

10、满意度；5、 真正做到专业人做专业的事，扭转物业当前不健康的行业职能定位；二十二、 物业开展多种经营能带多少收益？1、 员工收入大幅度增加，团队稳定性提高，人事部门成本降低；2、 公司收益增加，降低了同行竞争的压力；3、 从年度创收60万开始到300万不等的创收空间；4、 第一年度就有物业创收持平和高于物业费总额；5、 团队对开源节流的认识会到达一个新的高度；领先同行；二十三、 物业人如何养家和发家？1、 仅靠物业费佣金收入，只能饿不死；当前物业费市场定价不符合国情；2、 灰色收入没有保障，与业委会争取的那些利润是有限的；3、 部分个人和小团队类创收规模不够，收益也是有限的；4、 物业费消费仅

11、仅是业主总消费中的百分之几；5、 物业费收入有上限，综合服务无上限；6、 物业公司只有高能力的盈利模式，才能拓展管理面积，提升员工发展空间；二十四、 为什么说物业开展多种经营是一场行业革命？1、 几十年来“四保”是主业，部分意识已经僵硬；2、 多年的行业发展属性，教会了固化了大部分团队“无过便是功”的思想；3、 业主的消费习惯被引导和改变是一个高强度的工作；4、 社区服务品质的高要求性对操作团队有极高的要求；5、 部分个人和团体的“懒”“怕”“贪”利益饭碗要打破；6、 这是物业行业真正的第一次创业；二十五、 物业行业的真正优势资源是什么？1、 物业与业主的契约化服务；2、 物业与业主的距离是最

12、近的；3、 服务的六大过程都可以控制在物业手中；4、 物业与业主的诚信资源；5、 物业与业主服务的唯一性，能垄断式服务；6、 物业服务的成本是最低的；7、 物业对平台通道类服务的组建，性价比最高；二十六、 “四保”外包的物业公司何去何从？1、 单做四保中的某类，发展为专业类公司；2、 转向实体，立足社区服务，服务业主；3、 改行，走向其他行当；4、 得过且过，靠国家政策保护，延息残喘；5、 受同行竞争，被业主炒掉，包括建管一体物业；6、 拓展新的服务空间，发展管家式全服务，做社区综合服务运营商；二十七、 物业行业减员增效的当前性分析？1、 减员增效更多的是被拿来当作噱头；2、 减员是看得见的，

13、增效是未知的；3、 智慧社区对社区的管理是会节约人员成本，不代表没有成本，相反4、 很少人去一次性投入；5、 成本在与维护，这是最大最可怕的成本；6、 当前管理水平还没有达到减员增效的要求；7、 减员增效不符合当前国情；二十八、 智能社区管理手段对物业发展的意义？1、 真正意义的减员增效；2、 节约大量人力成本，转型做其他对人力要求高的服务板块；3、 是开展物业管家式全服务的技术基础；4、 智能社区增强了技术管理的严禁，补充了人管理的不足；5、 让管理更高效，以便更多的增值服务；6、 为物业转型提供强有力的保障；二十九、 业主多样性需求反应在哪些方面？1、 年龄层，40、50、60、70、80

14、、90、00混杂居住；2、 与业主最有效的沟通也因为年龄层不同而不同；3、 消费观念不同，理财观念不同，儿收入千万爹照样翻垃圾卖瓶子；4、 农民进城造就了一批无消费价值观的业主，口袋鼓了脑袋还很空；5、 烧包一族与淘宝一族与月光族与土豪金共存的多民族社区时代；三十、 物业人赚投资商的钱还是业主的钱？1、 物业人的智商不允许也赚不了投资商的钱，胆不肥！2、 物业收费几十年，习惯了从业主兜里拿钱花；3、 物业人熟悉业主，不熟悉投资商；4、 业主比投资商数量要多得多；5、 目前傍投资商的多，傍业主的少；6、 物业人都是老实人；三十一、 物业电商到底还有多远？1、 互联网仅仅是个工具；就像电脑，是工具

15、不是玩具；2、 电商的前提是商；物业要学会商，这是第一步，这不是外行能干的事儿；3、 电商的目的是减少流通其中的“推广、订单和结算”环节；4、 物业与业主的沟通渠道还不完善，给你个网址，业主能最快全知道吗?5、 物业与业主的诚信关系还不到位，业主为啥要上你那破网？6、 物业还是个劳动型密集行业，大家离电商还有多远？7、 上面问题解决了，物业电商时代就到门口了；三十二、 社区店和物业配送的优劣势对比？1、 社区店由商家来组建，成本高，后者由物业组建，成本低；2、 社区店区域内有同行重复建设的风险，后者无；3、 社区店送货上门风险大于物业配送上门；4、 配货上门是当前服务的共性和刚需；5、 前者的管理比后者容易一些；三十三、 物业服务的垄断性分析？1、 区域的垄断性，一个社区只有一家物业；2、 宣传的垄断性，宣传优势在于物业控