《战略性绩效管理与4P薪酬体系设计培训课程大纲》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略性绩效管理与4P薪酬体系设计培训课程大纲（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计培训课程大纲培训背景：很多人习惯性的把绩效管理归入人力资源管理职能中，诚然，但也同时在某种意义上使绩效管理体系的价值弱化，因为绩效管理体系对战略发展的意义是如此巨大，如果不上升到战略角度，如何能让管理者，尤其是高层管理者重视呢？很多人力资源管理者为绩效考核忙的焦头烂额的时候，却发现这套体系对公司发展的作用没有想象中的那么明显，甚至变成了一种负担，郁闷之余必然会产生怀疑是否做的正确。我们试图通过这次交流澄清对绩效管理体系的认识，通过一定的逻辑把绩效管理体系的设计过程呈现给大家，使大家能够掌握相应的工具完善自己企业的绩效管理体系，同时也能让更多的内部管理人员参与
2、进来使我们的战略目标更有效的完成。因此本课程更关注的是实际操作中的方式方法。培训目标：了解绩效管理体系的价值；了解绩效杠杆的作用；明确绩效管理体系操作步骤；掌握绩效管理操作关键环节。培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等管理人员。培训方式：讲师讲解；研修讨论；经典案例；角色扮演；针对性强；参与研讨；互动沟通。培训大纲：战略性绩效管理体系设计操作实务课程大纲：第一章 如何正确理解绩效管理一、企业激励机制问题表现有哪些？二、员工激励三部曲三、正确理解绩效管理？四、绩效管理体系价值是什么？五、绩效管理体系设计步骤是什么？第二章 绩效计划挑战组织管理能力一、如何理解
3、绩效计划？二、绩效计划如何进行分解？三、如何设计绩效指标体系？四、案例分享企业常用绩效指标五、如何使用平衡积分卡？六、实战演练从公司到岗位的绩效计划分解三、绩效辅导改变组织管理行为一、如何理解绩效辅导？二、如何理解管理人员基本职责？三、如何正确做好绩效辅导？四、绩效评估明确组织绩效成果一、如何正确理解绩效评估？二、绩效评估流程是什么？三、如何回避绩效评估误差？四、如何操作绩效强制分配？五、绩效反馈体现组织绩效价值一、如何正确理解绩效反馈？二、情景模拟绩效反馈三、绩效面谈技巧SOLID四、绩效结果如何运用？五、绩效体系与薪酬体系如何挂钩？第六章 绩效体系设计总结一、从一张绩效考核表中来看绩效管理
4、体系的思路二、公司绩效考核关键步骤总结三、在绩效管理体系中管理人员如何正确行使管理权限四、激励机制常见问题汇总五、人力资源发展趋势培训讲师：杨少杰先生北京国培商务研究所副主任、中国董事会研究中心高级研究员。职业荣誉：LG电子商学院特聘专家，多家国内企业的长期管理顾问。主要咨询客户：新疆（中粮）屯河、广东邮政、河南白象集团、河南平顶山市政府、河南中鸿集团、河南耕生集团（美国上市公司）、内蒙古亿利化学、广西来宾烟草专卖局（公司）、中国一重集团、北京昌民技术有限公司（韩国）、浙江巨石集团、河南百瑞信托、广东东莞农商行、辽宁营口银行、贵州六盘水商行、大连东北亚航空城、东莞建发集团、辰安伟业、锦湖金马、
5、华天科技等几十家企业。专业成就：人力资源管理丛书、董事会的构建与运作、经理人团队治理、董事的修炼培训背景：薪酬作为最重要的激励手段一直得到了企业和员工高度重视，但是也由于其高度的敏感性让人力资源工作者从“薪酬”发展到“心愁”，如果操作不当的话，还有可能成为“新仇”。企业无法让每个员工对薪酬感到满意的，这是必然（有谁会认为自己的工资高呢？），但至少要在企业里形成一套经得起推敲的薪酬体系，这是人力资源工作者的工作职责，我们力图通过课程为学员找到一种容易理解的方式，让学员能够根据企业的实际情况建立这样一套体系，完成自己的工作职责，这是我们的初衷。因此本课程更关注的是实际操作中的方式方法。培训目标：了
6、解薪酬体系的价值；了解薪酬杠杆的作用；熟悉薪酬理念；明确薪酬操作步骤；掌握薪酬操作关键环节。培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等管理人员。培训方式：讲师讲解；研修讨论；经典案例；角色扮演；针对性强；参与研讨；互动沟通。培训大纲：4P薪酬管理体系设计操作实务课程大纲： 一、薪酬管理的挑战1.1 人力资源定位与薪酬管理1.2 薪酬设计的难点1.3薪酬管理的常见问题和误区二、4P薪酬设计模式和薪酬策略2.14P薪酬设计模式2.2薪酬目标2.3薪酬哲学2.4薪酬策略 2.5 设计方法：四定2.6 设计成果案例1：某民营集团薪酬诊断与设计 案例2：某国有集团HR诊断
7、 三、岗位梳理与评估定级：Position3.1岗位梳理3.2岗位评估3.3 点因素岗位评估系统与实施德翰咨询“岗位评估软件”现场演示3.4 如何确定工资结构类型及等级数量3.5 评估结果岗级图四、薪酬调查与薪酬结构设计定位：Price4.1 薪酬结构的框架4.2 薪酬调查的主要方法4.3如何保证调查数据的准确性？2010年主要行业薪酬状况及热点演示4.4 薪酬如何定位：向什么人倾斜？4.5 确定政策线及参数的方法4.6 设计工资架构表的方法4.7薪酬结构的调整与应用案例3：某高科技公司薪酬设计五、能力与薪酬定薪：Person5.1 能力与工作绩效5.2 如何将员工能力与薪酬挂钩5.3 人岗能
8、力匹配5.4 如何确定员工的薪酬档5.5 薪酬体系的调整、变更案例4：某制造公司薪酬设计六、短期激励方案设计定奖Performance6.1 短期激励方案设计的关键因素6.2浮动工资比例多少合适？6.3销售人员的激励方案6.4销售代表薪酬方案模式6.5构建销售代表的薪酬公式案例6：技术人员的考核激励七、长期激励方案设计：7.1高管薪酬相关理论7.2长期激励模式的选择7.3股票期权的基本原理案例7：长期激励案例八、福利、非现金奖励与薪酬体系维护：8.1可采用的一些非货币奖励方式8.2积分式福利8.3需要与员工沟通的薪酬政策九、小结现场答疑及案例分析 培训讲师：王东晖先生清华大学MBA，中国科学院
9、心理所心理学硕士，注册咨询师。培训讲师，资深顾问。首席咨询顾问、中国心理学会、中国人类工效学会会员、北京科技咨询业协会监事长、中科院心理所MBA项目长期特聘讲师。王东晖老师是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作，出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。曾任职于中科院心理所、伟易达集团（全球最大的教育电子企业）和中粮集团（世界500强企业之一）。为50家以上知名企业设计薪酬体系。培训服务过的客户包括中国网通、中粮公司、远大公司、首信公司、伊利集团、中青旅、中国玻纤、劲量集团和博德公司等，涉及了高科技、医药、制造、房地产、金融、消费品、化工等行业。主要咨询客户：中国玻纤（巨石集团）、中国国际展览中心、中国保利集团、保利上海集团公司、中国第一拖拉机集团、中国第一重型机械集团、中国冶金设备总公司、山东财险、紫金信托、华天科技、云南曲靖卷烟厂、保定交通运输集团、北京新燕莎集团、辰安伟业、锦湖金马等。
