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1、财务主管手册目录一、基本常识二、企业崩溃前的警讯三、企业生病了吗四、财务危机的早期信号五、从制度上控制呆帐六、快速成长的财务与诚信风险七、企业偷税现象？八、需要多少资金维持企业运转？九、谁需要财务知识？十、掌握公司的营运状况十一、看到要害-检视财务报表的要点十二、预算与企业策略和绩效的关系十三、医治对预算的绝望症十四、某公司的预算作业程序十五、会计假账面面观十六、安然事件：盈余管理游戏的终结者十七、财务骗术的手段十八、拉资金的故事十九、教你一眼看穿诈财手法二十、买壳上市的利益点二十一、如何评估收购对象的真实价值？一、基本常识一般企业在成长期，常常从一些简单财务控制着手，例如减少琐碎的现金花费，
2、或检查支出帐目是否正确。财务专家特别提醒企业，这些做法只能带来短期的利益，如果企业追求的是长期的成长及利润，应该从下列方向着手： 不要太快付现。企业常常为了获得供货商及债权人的信任，很快的付现，虽然这样会获得很好的债信，但也会使公司减少可使用的现金，最后导致公司增加额外的借款。以六十天到期的应付帐款为例，其实在十天内付清，与在四十天内付清所获得的债信评等是一样的。所以宁可在弹性的范围内，保留多一点现金运用，也不要急于把应付帐款付清。增加送货的速度。顾客越快拿到货品，就会越快付钱，这样可以增加公司的现金，而且快速送货也增加顾客再次订货的可能。因此，公司要谨慎追踪顾客从订货到送货之间的流程，寻找是
3、否有延误及缺乏效率的地方，尽快解决问题。考虑财务支出方式。在购买资本设备时，厂商常为了避免支付利息的麻烦，而采用付现的方式来购买。其实，如果用长期投资的财务方式来考虑，考虑设备使用年限，使用分期付款，缴付利息的方式，不但可以增加收益，也可以适当保留公司可用的现金。 减少存货。通常销售很快以及销售量很大的产品，存货不会很多。反而是销售很慢的产品，拥有很多的存货。由于销售量难以准确预测，造成这些存货的产生。存货占据了公司可用的空间，增加管理的成本，公司应该经常检查那些存货过多，尽快将存货卖出，甚至亏钱也无所谓。至少出清存货可以立即获得现金，以及可用空间，减少公司的管理费用。 了解顾客的信用。避免顾
4、客延期支付货款，最好的方法是作一份关于应收帐目的报告，定时检视这些报告，并将过期或有问题的帐目标示出来，立即打电话通知顾客。考虑雇用专责人员来负责这项工作。有些厂商以为顾客不喜欢这种催款的电话，其实只要训练员工以合宜的礼貌应对，顾客并不会产生反感。 瞄准大型债务人。尽管厂商再怎么注意，还是有一些帐款无法收回。其实，厂商可以不用太早放弃这些债务，因为有些顾客的资产比公司净值还多，仍然具有偿债能力。这时公司可与这种大型债务人商讨偿债的方法，并维持以后的交易。试着获得顾客个人的保证，谈判利率的负担，决定今后交易的条件，并获得顾客资产的抵押权，这些都是可以回收债务的方法。在还没完全清楚状况之前，不要轻
5、易放弃债权。 控制薪水给付。人事成本通常是公司重要的支出之一，为了避免人事费用过度膨胀，公司应该要注意加班费的给付是否恰当。过度频繁的加班可能代表没有效率。另外一方面要注意员工的生产力。是否可以减少员工人数而维持同样的生产力？是否可改进设备来增加员工的生产力？ 这些看起来很细微的项目，却是许多公司忽略的重要做法。作好健全的财务管理，积少成多，才能累积公司成长的实力。 二、企业崩溃前的警讯自2001年以来，美国已有七十一家资产市值达十亿美元的企业走入历史；二百五十一家资产市值一亿美元的企业宣告破产，这个数字创下历史新高。我们经常不解，为什么一些表面看起来很成功的企业，最后却以失败收场？一般企业的
6、失败都可归纳出七项共通的因素。企业主管要不就是忽略，要不就是根本没有注意这些警讯：一、缺乏管理信息系统。管理信息系统可以视为企业心脏的侦测器。因为这个系统可以每日产出企业的健康报告，让主管及时修正策略与计划，避免问题演变成不可收拾的情况。 库存与应收帐款是管理系统中最关键的两个要件。库存控制系统失当的企业，最后可能导致顾客无法如期取得货品，因为销售人员根据计算机存货的记录，接下订单与承诺发货日期，但是等到要出货时，才发现库存不足，如此企业自然会流失顾客。 存货系统不健全也可能代表货品流通速度太慢，或者货品可能遭员工偷窃。为了解决这个问题，企业必须定期进行存货盘点，核对盘点结果与计算机记录；同时
7、在进行盘点时，也要由非仓库员工来执行，如此可以避免员工偷窃的情事发生。 而缺乏应收帐款催收系统的企业，会造成过多未支付的单据，结果导致现金流量下降，危及企业的生存。解决应收帐款积欠的问题，企业应该每星期清查应收帐款；业务人员的佣金计算要以净销售额，而不是以总销售额为基础；对于到期未付的应收帐款要立即追踪；催收帐款部门必须记录催收动作的细节，并且与顾客讨论付款方式，完全负起收款的责任。二、未有效控制管理费用。你的花费必须低于你赚得的利润，这是一个简单的道理，但是许多企业却忽略了这个原则。吉乐指出，他目赌太多企业奢侈的花费，如高级骄车、旅行搭头等舱、豪华饭店等，企业内如果有一人如此奢华花费，没有多
8、久，很多人就会起而效尤。 企业要解决这个问题，必须发展一套费用核淮程序，这个程序不仅规范员工，也规范主管。此外，企业必须定期衡量费用与预算，计算企业的花费是否合理。三、过度依赖少数重要顾客。企业只依赖一个或少数几个顾客，是很危险的事情。万一这个顾客没了，企业的生存就受到威胁。企业应该设法拓展顾客基础，同时与顾客建立稳固的关系，让他们没有理由离开。四、缺乏财务知识与技能。创业家通常具备愿景，也能够推动企业成长，但是通常也缺乏必备的财务技能，来管理企业的现金流量与获利能力。根据吉乐的经验，创业家天生都比较乐观，这个特质也容易让他们错估企业的财务警讯。创业家可以雇请财务专家，负责管理企业财务，如此也
9、能让创业家专心在他最擅长的事务上。五、企业过度预支，负债居高不下。贷款创业是稀松平常的事，但是如果支撑企业的是负债而不是利润，企业很快就会倒闭。企业的负债如果太高，可以思考是否先将与日常业务无关的资产卖出，偿还债务，譬如闲置的厂房与用地，或是可转换债券与设备；评估营运费用，如房租、薪资与存货，是否仍有缩减的空间；重新检讨负债，选择利率较低的金融机构。六、现金流量管理不当。现金流量之于企业，就像氧气之于人一样，是生存命脉。要有效管理企业现金流量，有几个原则：让应收帐款与应付帐款的期限维持一致，或者确保应付帐款的期限比应收帐款的期限长。举例来说，如果你允许顾客六十天后付款，则你与供货商之间的付款期
10、限，至少也要有六十天的期限或者更长。如此，你才能够运用现金流量，而不是负债来支付你售出的商品。另外，除非享有折扣，否则你的应付帐款应尽量延后至最后一天再支付；评估你的应收帐款，愈快收回愈好；如果有太多不必要的人员配置，要设法紧缩。七、管理阶层不寻求协助。有太多企业财务发生危机时，管理人员却矢口否认，他们多半认为这代表个人的失败；即使他们承认，也执意自行处理。其实，企业主管应该体认到，快速寻求协助，才能为企业省下更多金钱。毕竟，如果你需要开刀，难道还自己动手不成！三、企业生病了吗很多时候，企业其实不必走向灭亡，但是最后却万劫不复，原因在于高阶主管没有学会辨识企业体质衰败的警讯。许多企业已经出现问
11、题，例如亏损，但是亏损已经不是警讯，而是许多问题产出的结果。那么，高阶主管究竟该如何判别企业生病的征兆？如果下列问题的答案是肯定的，企业主管就应该有所警觉，并采取必要的行动：高阶主管所做的事，是不是他的权责？他们究竟在做谁的事？一个企业如果成长到复杂的规模，主管很容易会忘了自己的角色。高阶主管应该适时将工作分配给员工，界定责任归属；衡量部属的能力，监督重要的绩效指标，而不是埋首在员工应做的工作堆里。 员工离职率是不是过高？这是根本的问题。企业如果有问题，员工都感觉得出来。如果是外界就业市场健全，好员工会早早求去。这个问题可能肇因于雇用程序错误、训练不足、不当管理等。解决之道在于，清楚地界定工作
12、职责、明确的绩效考核与奖励制度等。 沟通是不是有效率？无效率的会议或跨部门的协调，对一个成长中的企业，都可能带来致命的伤害。主管的职责就是限定会议讨论的问题、与会的人员，规划议程，有清楚开始与休会时间，并确时遵守。目标清楚吗？长期未达企业目标的问题，远较绩效未达标准的问题严重得多。通常，这个问题可以反应出企业的目标不明确，以及员工并未接受企业的目标。奖励与激励方案是否未产出预期的结果？很多企业犯的一个错误是，奖励与激励方案和员工的工作内容并不相符。企业主管应该谨记你给予什么，你才可能得到什么。是否有任何重要客户的关系生变？判断生意减少原因，是因为市场不景气，还是你服务不周。如果原因出在你，你可
13、能已经无法满足客户的需求而不自知。高阶主管必须了解，顾客关系是全体员工的责任，不只是业务代表的责任。 你的产品是否在寻找市场？企业生产的产品若是为了创造市场需求，恐怕只会浪费资源。生产市场已有认知与需求的产品，远比创造新需求来得容易又不花钱。财务报表与管理报表是否涵盖错误的信息？通常企业主管接收到的财务信息，都是关于企业价值的信息，而不是现金流量与新产生的生意。现金流量是企业体质健全与否的重要指标，企业主管必需实时掌握利润、成本与现金等数字。 过去营运上是否有过失败的扩张计划？一次扩张计划的失败，容易在下次扩张时导致主管的退缩。企业可以先了解成功的因素是什么，试着套用这个成功模式到新市场上。
14、四、财务危机的早期信号财务报表不能及时报送，财务信息公开延迟等，一般都是财务状况不佳的征兆。 财务危机是由于企业财务状况的不断恶化生成。因此，经营者一定要十分注意那些可能导致财务恶化的早期信号，将那些可能会危及企业获利能力甚至生存的问题及早解决，并随时对可能引起危机的种种现象多加留意。解读早期信号销售的非预期下跌销售的下降会引起企业各部门关注，但是，大多数人往往将销量的下降仅看作是销售问题，会用调整价格、产品品种或加强促销来解释，而不考虑财务问题。事实上，销售量的下降会带来严重的财务问题，尤其是非预期的下降，只不过可能并不会立即反映出来。比如，当一个销售量正在下跌的企业，仍在扩大向其客户提供赊
15、销时，管理人员就应该预料到其现金流量将面临的困境。为什么销售下降时，财务困境不会马上出现呢？主要是由于现金流量的滞后性。如一个企业月销售额流入量减少了，但企业仍要按正常销售支付采购费和其它开支，因而必定存在潜在问题。如果拿不出现金来填补缺口，就会使潜在问题变成现实问题。非计划的存货积压管理人员应根据企业具体情况，掌握关于存货与销售比率的一般标准，任何一个月的存货与销售的比率如果高于这个标准，都可能是企业财务问题的早期信号，不少情况还与非预期的销售下跌有关，必须通过增加销售或削减采购等办法来及早解决这一问题。平均收账期延长较长的平均收账周期会吸收掉许多的现金。当企业的现金余额由于客户迟缓付款而逐渐消失时，较长的平均收账期就会成为企业严重的财务问题。还有一些原因也会减少企业正常的营业现金余额，但管理人员应重视企业的收账期，从中可以找出主要问题，以免
