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1、战略PMC模型 伴随着外部环境的变化与企业自身成长的需要，PMC管理在企业的转型升级中扮演着越来越重要的角色。PMC管理如何应对业务倍增、人员倍增带来的管理要求，如何在新的局面下找到自身准确的定位，并主动出击，从被动执行者转变为主动引导者，是当下HR需要认真研究和实践的课题。 在项目实施过程中，逐渐摸索和总结出了战略PMC管理提升的路径，我把它称为SH133模型。 1.模型雏形的产生 在对该企业进行管理诊断调研时了解到，该企业在PMC管理的六大传统模块上具备较强的基本功，从2000年开始就引进咨询公司，帮助建立了完善的PMC管理框架，并且在长达10多年时间不断进行自我演进和完善，也就说PMC管
2、理的基本功比较扎实。 同时，之所以提出战略PMC管理咨询的需求，原因是企业近两年新建项目投资较多，业务规模与人员规模都呈倍增的态势，在面临新业务、新问题的时候，现有的PMC管理模式应对乏力，需要进行升级，即从传统的六大模块上升到战略PMC管理，从更高的层面进行机制优化，以支持快速发展的业务需求。 基于这样的背景，我们要思考一个问题，那就是，什么是战略PMC管理？是不是把六大模块都冠以战略的标签，就是战略PMC管理了？仅仅升级各个模块的专业度是不是足够支撑公司发展的需求？或者现实一点，仅仅做到这些能否打动客户买单？ 在不断的追问与脑力激荡中，新的思维逐渐产生，对，“协同”是个合适的方向。在客户不
3、断新建项目，延伸业务上下游，做业务协同的同时，我们的PMC管理也该抓住这个契机，从“协同”上进行突破，通过协同，实现PMC管理对业务的支撑，进而升级PMC管理，做战略PMC管理。 于是，基于协同的战略PMC管理模型的雏形产生了，如图2所示。 2.发现“问题导向的培训” 随着管理咨询项目的开展，在三大协同的框架下，咨询项目组与甲方高管不断碰撞，稳步实施。 在进行到中层管理技能提升的时候，一次课程收获了第三个机制，即问题导向的培训机制。 在一次主题为“创新思维”的培训课上，客户方学员提议拿出企业的一个产品进行模拟练习，主题为“产品盈利能力提升”，学员根据课程的工具方法进行分组研讨，并在课后进行细化
4、完善。 下一次开课之前，每个组对上次课程的研讨课题进行汇报，企业一把手总经理听取了汇报，课后，总经理表示：“这种授课形式很好，以企业实际存在的问题为要素，直接把培训和企业的实际经营结合起来了，这个课题要整合形成解决方案，马上进入执行环节。” 问题导向的培训机制的核心要求：PMC部要着力构建以经营管理问题解决为导向的内部培训机制，无论外聘或内部讲师都要从实际的问题出发，带着问题开发课程、带着问题清晰思路、带着问题演练实操、带着解决方案落实执行。 受此启发，笔者把“问题导向的培训”作为战略PMC的第一个机制融入战略PMC模型。 3.找到三支柱模型 在咨询项目后期，项目组在编制PMC战略报告时发现，
5、仅仅做到三个协同与三个机制，而没有从PMC管控模式上解决，PMC模型的效用发挥不足，因此，在原有的模型基础上再增加“PMC管控模式”，也就说所谓的“三支柱模型”。如图3所示。图3 PMC三支柱模型 4.实施效果 通过实施SH133模型，实现了企业PMC管理的战略性升级，将PMC管理和企业的经营紧密结合起来，在推动PMC管理人员角色转变的同时，也强化了企业中高层干部的非PMC的PMC管理角色转变，达到了相互促进和融合的效果。 正如高管所评价的那样：“这个模型并未就PMC谈PMC，但做的全是人的事，是真正为解决企业经营问题考虑的，而且未来我们退居二线后，也可以到三支柱的专家中心继续为战略PMC提升服务。” 结束语：战略PMC管理绝非简单地升级PMC各个模块的管理功能，而是从业务的需求入手，从PMC管理模式、PMC与业务的协同关系以及核心机制的升级等方面入手，最终实现PMC战略与业务战略的紧密嵌套，产生实质性的协同价值。
