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1、我国现代物流业发展的整合模式研究发布时间:2011-8-18信息来源:中国流通经济2005年第8期 【摘要】本文认为,全面实施物流供应链联盟整合模式是发展我国现代物流业最有效的途径,目前主要有以管理咨询公司为龙头、以信息技术公司为龙头、以大型第三方物流企业为龙头、以大型制造企业的物流机构为龙头和以大型连锁企业总部配送中心为龙头等五种供应链联盟整合实践模式。文章提出,这五种模式必须是在市场经济环境下通过企业间的自主竞争行为而发展形成的,需要国家宏观政策,物流资源,信息技术和管理技术以及契约管理体系等一系列良好的外部支撑环境作为基础和保障。 关键词:物流业;整合模式;供应链联盟 物流资源的整合既是
2、物流企业适应现代物流产业向全球范围内加速集中的战略需要,也是物流企业调整经营管理和运作模式的重要手段。对中国物流产业而言,资源整合基本上不是一个意愿和态度问题,而是一个事关生死存亡的问题。从我国目前物流产业发展的现实情况来分析,最有效的物流整合模式应该是供应链联盟整合模式,即由某个强势力企业为龙头整合相关物流资源,以结成物流供应链联盟,为客户提供“一站式”物流服务。这种物流整合模式能充分利用现有的物流资源,通过集成整合,实现聚合优势、协同放大的目的。具体来分析可能有以下几种实践模式。 一、以管理咨询公司为龙头的整合模式 顶尖的管理咨询公司通过与多个第三方物流企业、信息技术公司和功能型物流企业,
3、采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合方式组建成物流供应链联盟。 在这种实践模式中,管理咨询公司是整个物流联盟的核心,是物流供应链联盟牵头者。它是在全面掌握物流信息的基础上,为顾客的整个供应链提供全程物流服务,其运作的核心是物流信息和以此制定的顾客供应链全程物流解决方案,并负责对供应链全程物流解决方案进行管理与监控。它不仅需要对成员企业的资源、能力和技术进行综合管理,同时又是成员物流供应商之间的联络中心;而且还需要熟悉顾客供应链的运作过程,并与顾客保持紧密的联系和良好的服务关系。为此,作为物流供应链联盟牵头者的管理咨询公司必须具备有效管理好多方面工作的能力。 1.与顾客的关系。简单而
4、言是服务与被服务的关系,即一方以出让一定经济利益将某项业务全权交给另一方经营。从理论上说,彼此也应该是长期的战略联盟,是顾客供应链中的一个重要组成部分。在此,管理咨询公司凭借其人才优势,主要为顾客或顾客企业提供切实可行的供应链物流解决方案,帮助顾客顺利实现供应链流程再造和组织变革;帮助顾客升级为电子商务型企业,为顾客制定电子商务供应链的解决方案;帮助顾客实施供应链整合战略,使得原有的供应链管理战略、需求管理战略、采购管理战略、供应链整合战略和人力资源管理战略都能在电子商务的平台上实现,最终实现价值网的优化与集成。 2.与成员企业物流供应商的关系。毋庸置疑,物流供应商是将管理咨询公司的具体规划付
5、诸实施的载体,管理咨询公司对物流供应商有很强的依赖性。管理咨询公司在整合物流供应商的业务范围和物流技术水平基础上工作,其思想和策略通过物流供应商这样一个具体实施者来实现,以达到为顾客提供优质的“一站式”物流服务的目的。 3.与成员企业信息技术提供商的关系。尽管管理咨询公司自己往往有一定的技术实力,但不可避免地还是要依靠电信、呼叫中心等技术力量强大的信息服务商的技术支持。 4.它不必进行大规模的固定资产投入,而是注重业务流程再造和组织创新,建立自己的顾客营销队伍,管理物流网络和物流信息系统,提高自身的物流综合管理的协调、组织和控制等能力。 在这种实践模式中,实力中等的第三方物流企业、中小型第三方
6、物流企业以及功能型物流企业是管理咨询公司整合的主要对象。由于管理咨询公司往往是不具有实体运输仓储能力,其所提供的服务主要是管理、整合他人的资产、他人的网络。因此,其行业运营经验、品牌声誉、整合能力、领导管理能力以及物流信息平台的先进性、适用性将共同决定这种实践模式的前景。 二、以信息技术公司为龙头的整合模式 顶尖信息技术公司通过与多今第三方物流企业、管理咨询公司和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成物流供应链联盟。 在这种实践模式中,信息技术公司是整个物流联盟的核心,是物流供应链联盟牵头者。在该实践模式中,信息技术公司所发挥的核心作用与上一模式中咨询管理
7、公司的相同,都是在全面掌握物流信息的基础上,为顾客的整个供应链提供全程物流服务。但该实践模式形成的物流供应链联盟更注重通过运用新技术来实现顾客供应链各个节点职能的加强和变革,如在采购策略、销售和运作计划、分销管理和顾客支持等环节。同时利用先进技术所提供的实时信息,实现需求与供应的集成管理,从而帮助顾客企业在必要的时候重新调整产品流,以及对供应链上的各个层次的绩效数据进行量化分析与实时跟踪,以便寻找可能的机会进行持续改善。 顶尖的信息技术公司凭借其原有信息企业的技术和系统集成的能力以及信息系统外包战略的专长,利用其全球的地域覆盖和支持能力,可为顾客企业提供以系统设计、信息咨询为核心的供应链集成解
8、决方案。这将会帮助顾客增强其供应链各环节速度的持续性以及从采购到分拨环节运输的透明性,同时还为顾客和合作伙伴提供高效率、低成本、有竞争优势的顾客服务和物流过程管理以及数据采集等信息服务,提高其资产管理能力、实现运作的规模化和迅速进入市场的能力。在与顾客的关系以及与成员企业间的关系方面,基本上与管理咨询公司相类似。 在目前的中国,最有可能、也最有实力成为物流供应链联盟牵头者的顶尖信息技术公司是中国移动和中国联通这两家电信运营商。这是因为:(1)搭建公用的物流信息平台所需要的网络资源几乎都掌握在中国移动和中国联通两家寡头运营商的手中,而且他们事实上也主导着中国最先进的技术;(2)中国移动和中国联通
9、都是上市公司,具有雄厚的资本实力;(3)市场的快速变化有利于像中国移动和中国联通这样的游戏规则主导者。 三、以大型第三方物流企业为龙头的整合模式 具有强大实力的大型第三方物流企业通过与一些不直接从事物流运作的管理咨询公司、信息技术公司以及多个较小的第三方物流企业和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成物流供应链联盟。 在该实践模式中,大型第三方物流企业借助于管理咨询公司和信息技术公司的支持,结合自身所具有的行业实际操作经验,从而提升了自己在全程供应链解决方案与产业供应链解决方案的能力,使得自己能够通过“一个窗口”为顾客提供各种物流服务,并且还可以向顾客提供
10、广泛的服务网络地域覆盖以及复杂的技术支持。在这里大型第三方物流企业是整个物流联盟的核心,是物流供应链联盟牵头者。因此,它必须承担起对整个物流供应链联盟的资源整合、管理、协调、组织和监控的使命,并承担与顾客的协调关系。与前两种实践模式不同,大型第三方物流企业往往具有跨服务领域的专业技能和资本,包括整车运输、零担货运、多式联运、空运、海运和仓储等,并且拥有相当的实物资产,如机械设备、运输车辆、仓库、码头等。所以,其优势在于物流网点覆盖和支持能力、物流实际运作能力、信息技术应用能力、顾客管理能力,但在管理创新能力、组织能力方面则显得比较欠缺。 1.与顾客的关系。与前两种模式不同的是,大型第三方物流企
11、业拥有现成的顾客资源,并与他们都有多年物流合作的历史,且已经建立起深度的相互了解和信任关系。因此,以大型第三方物流企业为龙头的物流整合模式能够更进一步加深与顾客的密切合作关系,更好地为顾客以及顾客的顾客提供全程的个性化的物流服务。同时成功的范例将有助于树立品牌效应,吸引更多的新顾客,实现与顾客关系的良性循环。 2.与成员企业物流供应商的关系。这是一种整合与被整合,管理与被管理的关系。一般来说,物流服务牵头者(物流供应链联盟牵头者)要依靠小的第三方物流供应商和功能型物流供应商的网络来为顾客提供系统的物流服务。在这里物流服务牵头者往往与其物流供应商之间可能就存在着竞争,所以他们在给予支持服务的同时
12、,会带有自己的思考,有时候出于自身的利益,不采用对顾客而言最优的物流方案而采用对自身而言利益最大的方案,或者选择一种在两者之间有一定利益平衡的方案,结果造成整体的整合效应不能达到最优。因此,如何有效协调与物流供应商的关系是值得给予重点关注的问题。 3.与成员企业管理咨询公司、信息技术提供商的关系.由于管理咨询公司的优势在于管理理念创新、组织创新、物流管理、控制协调能力比较强,以及具有大批高素质专业人才;而信息技术公司在建立和应用物流信息平台、提供及实施物流信息技术解决方案等方面具有专长,因此,能够成为以大型第三方物流企业为龙头的物流供应链联盟的专业技术的支持者,实现各方资源的有效互补。 宝供物
13、流企业集团的物流运作模式就具有物流供应链联盟运作的特征。它自身没有一平方米仓库,运输车辆也只有20多辆,员工600余人,但它的网络却覆盖全国45个大中城市,管理着全国38万平方米的仓库,每天调度四五百辆运输车辆,年发货量达250多万吨。凭借其建立起来的基于InternetIntranet并不断升级的信息系统,宝供物流企业集团有效整合社会资源,视传统的功能型物流企业为自己的供应商,从而形成一个以自己为核心的物流供应链联盟运作网络。 四、以大型制造企业的物流机构为龙头的整合模式 大型制造企业的物流机构通过与一些不直接从事物流运作的管理咨询公司、信息技术公司以及多个第三方物流企业和功能型物流企业,采
14、用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成物流供应链联盟。 这种实践模式的前提条件是大型制造企业的物流机构已经在企业内部搭建起了网络化、信息化、自动化程度很高的物流系统平台,并且在物流管理和运作方面已经积累起了相当丰富的实践经验。以大型制造企业的物流机构为龙头的物流供应链联盟与前三种实践模式不同:首先,在物流需求方面已经不存在大的问题;其次,在满足本专业领域的个性化物流服务方面也具有相当的经验、能力和技术支持;其三,在保证企业自身物流需求的前提下,利用已有的优势进入第三方物流市场,开展第三方物流服务,其风险程度大大低于前三种实践模式;最后,实施源于资源相关和技术相关的多样化经营
15、战略,从而为企业创造新的利润增长点。 由于不同属性的商品具有不同的经营要求,诸如汽车、家电、钢铁等生产企业都可能建立自身的物流机构,以满足其所需产品的特殊物流需求。然而随着企业规模的不断扩大,特别是跨国经营之后,这种自办物流网络会呈现迅速发展的态势,并且把原料采购、商品流通、技术开发、市场拓展、营销服务等功能组合在一起,成为企业主要业务支柱之一。在此基础上有些企业的物流机构将涉足第三方物流市场,开始从事向社会提供第三方物流服务的业务,也即开始由企业物流转变为物流企业。 在以大型制造企业的物流机构为龙头的物流供应链联盟中,其与顾客的关系以及与成员企业间的关系方面,基本上与大型第三方物流企业相类似。 海尔物流的发展就是从企业物流到物流企业的过程。海尔通过流程再造整合物流资源,把运输、仓储之类的原来企业中的独立性物流活动整合成一个完善的有机体系,成为海尔集团中物流输入、流转和输出及相应信息流的流动所构成的物流系统的核心。在组织管理上成立了物流推进本部,负责统一实施对集团内部物流的运作管理,统一采购、统一材料配送、统一成品配送,从而实现材料采购、生产支持、物资配送战略集成化的目的。在物流体系建设方面搭建起了以现代国际物流中心和“一流三网