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1、掌握旋风：掌握旋风：SAPSAP 成功实施实地指南成功实施实地指南 CAPTURING THE WHIRLWING Your Field Guide to a Successful SAP Implementation 第一章第一章 导言导言.错误！未定义书签。 工作流是条河，SAP 是行驰在河上的船 .错误！未定义书签。错误！未定义书签。 第二章第二章 让星星成为你的向导让星星成为你的向导错误！未定义书签。 制定看得见，能衡量的成功标准错误！未定义书签。错误！未定义书签。 第三章第三章 SAP 实施，立竿见影实施，立竿见影.错误！未定义书签。 一套快速 SAP 获取、培训和实施方案 错误！未
2、定义书签。错误！未定义书签。 第四章第四章 渡过河流，穿越树林：空中俯视渡过河流，穿越树林：空中俯视错误！未定义书签。 计划你的 SAP 实施 错误！未定义书签。错误！未定义书签。 第五章第五章 从彷徨者到探路人从彷徨者到探路人错误！未定义书签。 各式各样的 SAP 教育浪潮 错误！未定义书签。错误！未定义书签。 第六章第六章 用好童子军和雇佣兵用好童子军和雇佣兵错误！未定义书签。 充分利用你的咨询顾问错误！未定义书签。错误！未定义书签。 第七章第七章 分清南北分清南北错误！未定义书签。 如何避免走入通常的失败怪圈错误！未定义书签。错误！未定义书签。 第八章第八章 只有你才能预防森林火灾只有你
3、才能预防森林火灾错误！未定义书签。 在 SAP 实施中范围之火是如何点燃的 错误！未定义书签。错误！未定义书签。 第九章第九章 勇敢的新世界勇敢的新世界错误！未定义书签。 考验所有相关人员耐心的文化和业务变化错误！未定义书签。错误！未定义书签。 第十章第十章 指点迷津的详细地图指点迷津的详细地图错误！未定义书签。 在 SAP 实施中识别失败以及辨认成功 错误！未定义书签。错误！未定义书签。 第十一章第十一章 咨询联盟咨询联盟错误！未定义书签。 头脑、热情和勇气错误！未定义书签。错误！未定义书签。 实地指导帮助页面和注解。实地指导帮助页面和注解。.错误！未定义书签。 SAP 应用程序名称： .错
4、误！未定义书签。错误！未定义书签。 术语和缩略词：错误！未定义书签。错误！未定义书签。 因特网介绍：错误！未定义书签。错误！未定义书签。 后注：你是否有个大问题？ 19YY错误！未定义书签。错误！未定义书签。 序序 在北美地区的 SAP 现象已经成为媒体中无数篇文章的主题，SAP 自己就为 其产品提供了近百万页的文字资料。然而，在我们第一本书迎接旋风：SAP 世界初学者指南出版以前，并没有简单、客观的材料能回答这些基本而又热 门问题：SAP 有何不同？SAP 能否持久？为什么实施如此昂贵？等等。 由于需要能回答这些问题的原始资料集，我应咨询联盟管理伙伴克利斯 symbol 160 f “Win
5、gdings“ s 14卡尔森和沃夫根 symbol 160 f “Wingdings“ s 14贝兹之约写了这本书。 最初，我们将此书提供给参加我们主办的主管讨论会的人员。我们原想把 书写得简短、紧凑一些，这样人们就能在从芝加哥到纽约的班机上读完。书上 没有标价格，因为我们并没打算把书当作“销售品”，而只是作为比咖啡杯或 钥匙圈更实用、更有说服力的赠品送给我们的客户。令我们特别感到荣幸的是， 我们开始接到询问，许多人要求多购买几本。随着越来越多已在实施或考虑将 来实施 SAP 的公司和个人向我们订购此书，这样的询问成倍增加。 然而，我们惊奇地发现有许多已进入 SAP 领域有一段时间的人们也在
6、强烈 要求获得此书。我们甚至还目睹了一位有三年 SAP 经验的人偷窃此书。这不由 得使人深思一番。为什么有 SAP 经验的人竟会偷这本书？我们觉得书名中的 “初学者”可能是关键所在。无论我们对 SAP 的了解有多深，无论我们有多少 经验，SAP 是个广博和日益发展的主题，我们任何时候都会觉得自己仍处于初 学者阶段。 这第二本书就是为了帮助你越过初学者阶段，进入一个对 SAP 实施项目而 言比较轻松自在的领域。如果你对 SAP 还很陌生，我们建议你在阅读本书之前 先阅读另外的一本书，这样你才能充分受益于这些内容。如果你认为你已掌握 了 SAP，那么不，我们怀疑有人会这样认为。无论如何，我们想使某
7、些变得 越来越隐晦的内容清楚明白地呈现出来。事实上，范围管理、咨询要求、差异 分析、方法与工具和其他一些在传统实施中看起来已掌握了的内容，在 SAP 实 施中根本没有被掌握。相反，在如何实施这套声名显赫的业务功能和工作流系 统方面，还存在着不少的迷惑之处。这样的后果就是产生高度的压力、时间和 金钱的浪费、巨大的失望以及对 SAP 本身无端的指责，就好象供应商应对任何 明显的产品误用负责似的。 本书不是 SAP 实施的方法集，也不是循序渐进的步骤指导，因为我们认为 SAP 实施本没有菜谱式的成套方法。我们已不再处于软件安装或是单个应用程 序的安装阶段。SAP 是涉及全企业的项目，如果仔细地设想，
8、该项目将覆盖你 公司所有的方方面面。 因此，我们考虑到了大多数 SAP 实施中存在的主要因素，在这本实地指南 中，我们向你提供了指引方向的指南针，提供了使你免受雨淋的帐蓬，提供了 生存技巧方面不同寻常的建议，也始终如一地提供了对于我们所处的工作时代 真实的观察意见。 SAP 是一阵旋风，如果能妥善处理，也是能使我们获益的旋风。所以你要 步步小心把握前进的方向，别让你的火柴淋湿。 我们希望能在彩虹的另一端见到你。 第一章第一章 导导言言 工作流是条河，工作流是条河，SAP 是行驰在河上的船是行驰在河上的船 谁害怕谁害怕 SAP？你是谁？为什么要阅读本书？你是谁？为什么要阅读本书？ 本书一部分是告
9、诫性的故事，另一部分是指南。在告诫性故事方面，我们 将详细列举存在的威协和风险，指出各式各样等着让你踏上摔一跤的香蕉皮， 指出隐藏在阴影中的怪物和其他咨询顾问，指出吱嘎作响的桥梁上这里那里松 动的结缝。 这样做并不是让你丧失信心，而是为了帮助你，强调 SAP 实施与其他所有 你迄今为止经历过的项目之间的巨大差异。 到本书付印时，SAP R/3 可能将已售出超过 6,000 份许可证。其中，大多数 许可证已带来了成功的实施，而另一半正处于不同程度的实施过程之中。本书 不是为了吹嘘 SAP 在世界范围内的成功。如果你需要事例，可以登录上网，在 因特网上键入 SAP.COM，你就能找到许多成功的故事
10、。 随着我们即将跨入新的一千年，信息系统技术正令人高兴地与通信技术以 及新的商业前景结合在一起，这样的结合是重要的，新的商业前景同二次大战 结束以后一直存在的标准、原则截然不同。 SAP 具有极大的市场占有率和雄心勃勃的业务范围，在世界商业应用软件 市场没有势均力敌的对手。只有用 SAP，公司才能设想拥有在客户机/服务器环 境中运行在多种硬件平台上的集成应用程序套件，才能同时拥有全球性规模上 （多种货币、多种语言）的因特网通信，电子数据界面和应用链接实现 （ALE）。 SAP 是只诱人的苹果，许许多多的公司都蜂拥而至急于咬上一口。但是不 幸的是，吞下这只苹果所要求的远远超过这些公司所能准备的条
11、件。在 1993 年 和 1994 年，整个新闻界对于 SAP 的发展、它的承诺以及它的成功信心十足、兴 奋不已。但到 1995 年和 1996 年，新闻界由于幸福杂志前 500 名公司在实 施上的挫折以及 SAP 竞争对手的抱怨声，而变得有些敌对。持否定态度的新闻 中不断重复的主题是，相对于其它系统实施而言，SAP 实施所需的周期较长， 费用较高。于是就存在着谬误。“其它”安装是单个应用程序或者有限的几个 应用程序相联的安装。只有 SAP 的实施是涉及全企业的，包括公司的各个方面。 这样 SAP 实施和“其它”安装之间就无法再比较了，大多数危言耸听有关 SAP 失败的文章，也失去了其存在的前
12、提条件。 我们在本书从头至尾说明，必须弄清 SAP 项目同其它程度较低项目之间有 哪些差别，最好在你项目开始时就这样做。 自从七十年代初期第一批在线（或实时）应用程序的诞生，信息系统专业 人员就开始不得不为协调在线系统，应用程序之间连接（或接口）和随着业务 和公司发展而不断产生的系统维护需求之间的关系苦苦挣扎。在本世纪后二十 五年里，业务人员很少会对信息系统的支持感到满意，这种支持一直被看成落 后于真正的业务需求。近年来，尽管磁盘、内存、通讯和联网的成本都已下降 到原来的几分之一，但是这样的落后现象依然存在于软件，尤其是应用软件的 领域里。SAP 有两个特点能填补长期存在于业务发展的鸿沟。 1
13、. SAP 提供了完整的集成商业应用程序套件。 2. SAP 是由业务人员，而不是由信息系统人员来建立和维护的。 商业应用程序已不再局限于一对一的模式，将财务、销售、分销、物料管 理、生产计划、工厂维护和其它所有应用程序完全、有效地集成于一体已成为 可能。 数据流和流程规则已不再由数据技术人员来决定和维护，业务人员不再坐 在那辆出租车的后座，他们控制着方向盘。 这是一场文化上的革命，而不只是业务上的革命。要充分享受 SAP 所带来 的利益，你就得在你公司内部进行同样的革命。本书不是进行这场革命的蓝图， 而只是为这场革命提供帮助的宣言。 第二章第二章让让星星成星星成为为你的向你的向导导 制定看得
14、见，能衡量的成功标准制定看得见，能衡量的成功标准 我在这里干什么？我在这里干什么？ 在 1992 年大选中，许多人瞧不起罗斯 symbol 160 f “Wingdings“ s 14佩罗 的副总统竞选伙伴斯托克代尔将军，因为他曾在一次愚蠢的辩论中，向前跨出 一步，伸出双手，问美国人，“我在这里干什么？”对于这位将军这个时候的 举动，人们普遍认为这个可怜的家伙思路不清。但是我们却不这么认为，考虑 到他曾经是哲学教授，而且作为战俘在河内希尔顿饭店待了许多年，他不可能 思路不清。他头脑非常清晰，因为那时，他意识到这次辩论没有真正的方向或 价值。他肯定已经意识到他正在同一位智力上的侏儒和一位好心的巨
15、人持剑拼 杀，这仅仅是为了讨得电视观众的欢心，而他本来打算是参加一个政治家们的 对话，以教育持有投票权的公众。 他的这个提问不应被理解为是他思路不清的证据，而应被理解为是智慧， 一种时下非常短缺的智慧。 “我在这里干什么？”是应该经常提出的“盘存性”问题中的一个。在 SAP 实施领域中，任何时候，对此都必须作出回答，而且应该是明确的回答。 SAP 的实施应该有个理由，一个清楚可见、能够衡量、可以在全企业内交 流的理由。因为公司将经历由业务流程重组、一定的人员削减和高层的争斗 （都得付出高额代价）所带来的痛苦，那么在黄砖铺地的道路尽头必须要有一 定的奖赏，一座充满利益的蓝宝石城，或者可能是对一艘
16、正在下沉船只的成功 挽救。没有人赞同的前景无法实现，充满迷雾的前景只能带来充满迷雾的结果。 传统上，系统方面的项目总是为了业务目的而进行的：手工操作和流程由 于工作量的增长而需要自动化；遗留下的系统已经过时；公司需要有管理方面 的信息才能正确转向。传统上，业务部门必须毕恭毕敬地走向系统部门去要求、 交涉，甚至乞求以获得信息系统支持。传统上，信息系统部门也取得了这样或 那样的结果。但是令人惊讶和常常困窘的是，往往在“那套系统”到位后，促 使实施那套系统的理由就发生了变化，或者完全丧失了。 要使 SAP 实施真正地成功，就必须要有一个明确、清楚、明白易懂、能进 行交流和衡量的理由。单一、简单的理由不见得就是明确的。理由可以多种多 样，就象丹尼斯 symbol 160 f “Wingdings“ s 14罗德曼头发的颜色一样，但它 们不应当随着时间而变化。如果企业中的每个人都对 SAP 实施的理由有个清晰 的概念，那么， 1. 对于项目的抵触就会大为减少。 2. 业务流程就会根据一种观点而不是几种观点进行。 3. 就不大可能对 SAP 作修改（A
