基于投行IPO业务的风险管理机制研究

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1、 联系地址：广东省深圳市红岭中路 1012 号国信证券大厦 2310 室， 邮编：518001 基于投行基于投行 IPOIPO 业务的风险管理机制研究业务的风险管理机制研究 报告要点：报告要点： 全面风险管理已成为风险管理的主导模式，一个有效 而完善的全面风险管理架构应包括：风险管理战略、风险管理 组织体系、完整的风险管理手册、有效的风险预警系统等等， 而每个方面并非独立存在，而是互相联系的，并体现出以风险 管理组织架构为载体的表现形式。 美国著名投行的风险管理组织架构一般可以划分为四 个层级，与之对比的国内投行风险管理组织设计上缺少了一 些独立性、协调性、专业性特征。 基于生命周期理论研究投

2、行 IPO 业务流程，通过风险 识别、风险分析、风险应对、风险监视与控制的风险管理过程 对 IPO 业务风险实施有效控制，目的是提高 IPO 项目风险管 理水平和项目成功率。 作者：作者： 翁媛媛翁媛媛 电话电话： ：0755-82130627 e-mail: 报报告告编编号：号：2011033 完成完成时间时间： ：2011-05-17 独立声明：本报告所采用的信息及数据均来源于公开可得到的资料。 博士后工作站专题报告博士后工作站专题报告 1 目目 录录 摘摘 要要1 1 1.1. 风险控制理论综述及在中国资本市场的演变进程风险控制理论综述及在中国资本市场的演变进程 2 2 1.1 风险控

3、制理论综述.2 1.2 海外风险管理机制的演变进程3 2.2. 证券公司风险管理的构建机制证券公司风险管理的构建机制4 4 2.1 证券公司风险管理的组织架构.4 2.1.1 海外券商风险管理的组织架构4 2.1.2 国内券商风险管理的组织架构8 2.2 证券公司风险管理的方法与流程.8 2.3 证券公司风险分类及管理方法.9 3.3. 基于投行基于投行 IPO 业务的风险管理分析业务的风险管理分析 1010 3.1 投行 IPO 业务的风险分类 10 3.2 基于项目生命周期的动态风险管理.12 3.2.1 项目开发、立项阶段的风险管理13 3.2.2 尽职调查、企业改制阶段的风险管理15

4、3.2.3 材料制作、上报审批阶段的风险管理16 3.2.4 上市发行阶段的风险控制17 3.2.5 持续督导阶段的风险控制18 3.3 优化我国投行风险管理机制的一些设想.12 参考文献参考文献2121 博士后工作站专题报告博士后工作站专题报告 1 摘摘 要要 随着我国证券市场的逐步成熟和完善，投行业务呈现出快速发展的趋势， 特别是股票首次公开发行保荐承销业务更是呈现蓬勃发展态势。在业务高速发 展的情况下，如果不注意风险管理，风险就会迅速积累，一旦爆发后果不堪设 想。本文从项目风险管理的角度研究投行 IPO 项目，通过风险识别、风险分析、 风险应对、风险监视与控制的风险管理过程对 IPO 业

5、务风险实施有效控制，力 图为提高 IPO 业务风险管理水平和项目成功率提供一些思路，也试着为目前正 在进行的投行业务专项治理工作提供些许风险管理机制设计方面的思路与框架。 关键词：关键词：风险识别；风险分析；风险监控；风险管理组织架构 博士后工作站专题报告博士后工作站专题报告 2 本文将以西方发达国家投资银行业风险管理的经验为参照系，对我国投资 银行业务风险管理的理论与方法展开研究，为构架具有中国特色的、运转安全、 高效的风险管理体系提供理论基础。鉴于风险管理机制是一项涉及多项业务的 全面监控体系，大而全的探讨无益于问题本身的深入研究，因此，本研究仅立 足于投行 IPO 业务的风险内控机制展开

6、讨论，力图结合我国券商投行业务风险 管理的实际，从经济学角度找到改善我国投行业务风险管理的思路，也试着为 目前正在进行的投行业务专项治理工作提供些许风险管理机制设计方面的思路 与框架。 1. 风险控制理论综述及在中国资本市场的演变进程风险控制理论综述及在中国资本市场的演变进程 1.1 风险控制理论综述风险控制理论综述 风险管理是人类为了自身的生存和发展而从事最基本的活动，一般包括： 判明所面临的风险；将风险暴露量化；确定所求结果的形式；设计或 1 2 3 4 构造一个策略，把风险暴露转变成所希望的形式。美国风险管理专家威廉姆斯 和汉斯（C.Arthuz Williams Jr.&Riehart

7、et M.Heins）指出：风险管理是一种通过 对风险的识别、衡量和控制，以最少的成本将风险导致的各种不利后果减少到 最低限度的科学方法。 最初的风险管理机制中仅仅强调风险评估的重要性，认为风险评估是风险 防范和控制的最重要环节。那么，所采用的主流风险评估方法就是由 J.P.Morgan 开发的 RiskMetrics，用于测量资产的风险价值法（VaR，Value at Risk） 。VaR 法主要是针对市场风险评估，是在正常的市场条件和给定的置信度 下，评估任何一种金融资产或证券投资组合在既定时期内面临的风险大小和遭 受的潜在最大价值损失。后续围绕 VaR 的代表性研究层出不穷，Mangan

8、elli and Engle（2001）利用蒙特卡罗模拟比较了各种 VaR 模型，结果发现运用极值理 论的条件自回归风险价值模型（Conditional Autoregressive Value at Risk Model） 效果最好；Cuoco. He&Issaenk（2001）认为运用 VaR 进行风险管理应该根据情 况变化，对 VaR 指标进行动态地评估，同时使用 VaR 进行交易风险控制效果 显著。 博士后工作站专题报告博士后工作站专题报告 3 但是，各种风险不仅仅是依靠技术手段就能完全解决的，针对金融业风险 的新特点，市场风险、信用风险及操作风险等相互作用、共同作用，全面风险 管理模

9、型应运而生。Lo（1999）提出了全面风险管理的概念，他主张将价格、 偏好与 VaR 等风险管理手段结合起来，后该思想逐渐成为各大券商主流的风险 管理手段；Diebold and Santomero（1999）分析了历史上若干次金融危机，总结 出认真贯彻管理制度，建立精确的风险管控系统，不断地评估目前面临的风险 并采取适当的措施三条生存之道。2003 年，内部控制专门研究委员会发起机构 委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Tread- way Commission, 简称 COSO 委员会）对全面风险管理进行了总结与归纳，全面风险管

10、理即对整 个机构内的各个层次的业务单位、各个种类的风险进行全面管理，它要求风险 管理系统不仅仅要处理市场风险和信用风险，还要处理利率、汇率、股票、商 品等各方面的风险。 1.2 海外风险管理机制的演变进程海外风险管理机制的演变进程 表 1 美国投资银行风险管理机制发展历程 分 类市场环境组织规模风险管理 方式 风险度量决策与 操作 风险管理 独立性 业务效率 原始管理式原始管理式 市场形态 简单 业务规模 较小 缺少专职 部门管理 无风险 度量 不分离不独立 无质量保 证的高效 率 分散管理式分散管理式 面对多个 市场 规模扩展 并复杂化 由各部门 分别负责， 无专设部 门 以业务为 单位进行

11、 简单评估 分离， 但不彻底 不独立相对较高 集中管理式集中管理式 市场多样 化，面对 多个国家 与地区 业务组织 较为庞大， 业务复杂 度高 专设风险 管理部门 集中管理 风险 结合系统 风险进行 风险因素 整体测评 分离独立 对业务效 率运作有 一定影响 全面管理式全面管理式 面对全球 市场，情 况复杂 多变 业务组织 较为庞大， 业务复杂 度高 设风控部 门并由各 部门参与 监控自身 强化风险 的综合、 精确度量 分离独立 以质量为 基础的高 效率 博士后工作站专题报告博士后工作站专题报告 4 风险 目前，海外的风险管理已经发展到了一个较为成熟的阶段，各大投资银行 基本上都建立了一整套风

12、险管理的制度以及这个制度下的完整的风险管理组织 构架，并使用了各种各样的预警模型和定量测量。但是，回顾各大著名投行的 风险管理历程，伴随着市场环境、组织规模、内部管理等因素的不断变化，都 历经了从原始管理到分散管理、再从集中管理到全面管理四个阶段（见表 1） 。 其实，全面管理更加强调风险管理的综合性，依据 COSO 委员会的描述， 全面风险管理整个过程是受董事会、管理层和其他人员的影响，从企业战略制 定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管 理风险，使之在企业的风险偏好之内，从而合理确保企业取得既定的目标。作 为一项贯穿企业各项活动的流程，全面风险管理需要有效的架

13、构支持。一个有 效而完善的风险管理架构包括：企业风险管理战略和策略；健全的现代企 1 2 业风险管理的组织体系和规范的风险管理流程；完整的风险管理手册；有 3 4 效的风险预警系统；有效的防范机制；高效的风险管理信息系统。风险管 5 6 理作为一个过程，风险管理架构的各个方面并非独立存在，而是互相联系的， 并体现出以风险管理组织架构为载体风险管理组织架构为载体的表现形式。 2. 证券公司风险管理的构建机制证券公司风险管理的构建机制 2.1 证券公司风险管理的组织架构证券公司风险管理的组织架构 2.1.1 海外券商风险管理的组织架构海外券商风险管理的组织架构 美国投资银行的风险管理结构一般是由执

14、行管理委员会、审计委员会、风 险监视委员会、公司风险管理委员会、风险政策小组业务单位及公司各种管制 委员会等组成，这些部门或委员会的职能分别是： （1）审计委员会：其成员一般全部由独立董事担任，授权风险监视委员会 制定公司风险管理政策。 （2）风险监视委员会：般由风险控制经理及高级业务人员组成，由风险 管理委员会的负责人兼任该委员会的负责人。该委员会负责监视公司的风险并 确保各业务部门严格执行监控、识别、度量与其业务相关的风险。 博士后工作站专题报告博士后工作站专题报告 5 （3）风险政策小组：是风险监视委员会的一个工作小组，一般由风险控制 经理组成并由公司风险管理委员会的负责人兼任负责人。该

15、小组检讨和审查各 种风险相关的事项并向风险监视委员会汇报。 （4）公司最高决策执行委员会：批准公司重大风险管理决策并为公司各项 业务制定风险容忍度，包括由风险监视委员会提交的有关重要风险政策的改变。 特别关注流动性和风险集中度问题。 （5）公司风险管理委员会：是一个专门负责公司风险管理流程的部门。该 委员会的负责人一般直接向财务总监报告，并兼任风险政策小组和风险监视委 员会的负责人，同时是公司最高决策执行委员会的成员。风险管理委员会管理 公司的信用风险和市场风险，一般由市场风险组、信用风险组、投资组合风险 组、风险基础结构组等四个小组组成。 以美国著名的三大投资银行即摩根斯坦利、高盛和美林的风

16、险管理组织架 构为例，可以看到每一个风险管理的层级和负责关系（见图 1） 。 这三家投资银行风险管理组织架构的最高层面审计委员会，都是董事 会下属的执行机构，这体现了全面风险管理的组织架构必须具备的第一个特征第一个特征， 即董事会与公司决策高层的积极参与和对风险管理工作坚定的承诺与支持。其 主要职责是授权第二层级的风险（监视）委员会负责风险管理工作中的各种决 策；审核、批准风险监视委员会的章程和定期提交的风险报告；定期评估公司 风险管理的整个流程等。 处于第二层级的风险监视委员会直接向董事会下属的执行机构负责，体现 了全面风险管理的组织架构必须具备的第二个特征第二个特征，即风险管理部门高度的独 立性。