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1、房地产公司绩效考核管理办法（试行）1总则1.1目的为进一步调动员工工作积极性，促进各项工作的开展，加快项目开发速度、保证项目开发目标的实现，特制定本办法。1.2适用范围适用于天山房地产开发有限公司及所属各区域公司、各项目公司。2制定原则2.1按照对公司贡献大小取酬的原则2.2工作计划简要有效单考核的原则2.3月度考核和年度考评相结合的原则2.4 特殊项目特别申请原则3 薪酬结构设置3.1年薪制人员总部各职能中心主管副总裁、区域总裁、项目总经理（实职岗位）：月度工资占40%（月度工资包含：最低保障工资加岗位奖金，最低保障工资为基本工资）占60%+月度绩效奖金占340%+年底兑现占30%，按月度兑
2、现发放；另外加年度奖金。3.2总部和区域公司部门副经理以上（所有不在3.1内考核的经理级人员、物业公司各项目的实职负责人一人非年薪制部门副经理及以上的）：月度工资占80%（月度工资包含：最低保障工资加岗位奖金，最低保障工资为基本工资）占80%+月度绩效奖金占20%，按月度兑现发放；另外加年度奖金。3.3其他员工（公司正式一般管理人员）：月度工资占90%（月度工资包含：最低保障工资加岗位奖金，最低保障工资为基本工资）占90%+月度绩效奖金占10%，按月度兑现发放，；另外加年度奖金。3.4经董事局主席批准不参与考核的人员，不参与年度奖金、单项奖的分享。3.5物业公司、各公司工人考核另行制定考核办法
3、。4 月度考核办法：月度考核办法独立于年度考核办法运行。4.1 月度考核依据：按照当月关键节点、一级节点、营销系统销售收入和销售额、资金运营系统融资回款额实际完成比例进行考核。4.2运营副总裁、区域总裁、项目总经理（实职岗位）按照所管范围各项工作计划完成比例的平均数考核。4.3销售收入、销售额、融资回款额按实际完成比例计算。4.4工作计划为每月经批准执行的月度工作计划。4.5具体考核权重考核指标考核对象关键节点一级节点%销售收入/融资回款销售额营销系统10104040工程管理系统7030成本系统7030设计系统7030前期系统7030项目拓展7030招采系统7030资金运营系统02080其他系
4、统按照当月工作计划项完成比例考核说明：1、 各节点必须明确完成的标准；2、 各节点产生的成果必须能够满足下游环节的工作需要，如果发生下游投诉，则该节点视为未完成；3、 当月没有关键节点的，关键节点的权重加入一级节点；没有一级节点的，一级节点的权重加入关键节点；4、 没有关键节点和一级节点的按照计划工作项考核；5、 天山发展仍执行原考核办法。4.6 月度绩效考核最低为零，关键节点提前完成的实施奖励实施标准：4.6.1关键节点提前1天（含）至5天的，月度绩效考核比例在实际完成比例基础上乘110%发放；关键节点提前5天（含）至10天的，月度绩效考核比例在实际完成比例基础上乘120%发放；关键节点提前
5、10天（含）至15天的，月度绩效考核比例在实际完成比例基础上乘150%发放；关键节点提前15天（含）以上的，月度绩效考核比例在实际完成比例基础上乘200%发放（15天以上的提前天数统计时按照15天计算）。如果本区域、本公司（本系统）有一项关键节点没有完成，则本区域总裁、本项目公司总经理（本系统）不能享受奖励，其他系统不受影响。4.6.2节点提前奖励的范围为：以项目公司为单位，实施该节点的主责部门、配合部门及相应的副总经理、总经理助理。（各关键节点的主责部门见附件经运营管理中心及区域总裁确认后另行确定）4.6.3 总部涉及相关关键节点的专业职能中心、区域总裁及区域相关的专业管理部门、项目总经理，
6、在本区域、本公司(本专业系统)关键节点达成率100%、一级节点达成率80%以上的基础上，方可享受关键节点提前奖励，具体奖励比例按照各关键节点提前的天数相加后的平均数，计算节点提前完成的奖励比例；4.6.4 综合管理部门（不是关键节点主责部门的）按照本公司、本区域、整个房地产公司所有关键节点提前天数相加后的平均数,计算节点提前完成的奖励比例。4.6.5 营销系统的奖励前提，必须是营销系统的销售收入、销售额均完成月度计划的80%及以上； 资本运营系统的奖励前提必须是融资回款额完成月度计划的80%及以上(临时执行)。4.6.6 营销系统（以项目公司为单位）、资本运营系统（以区域公司为单位）月度绩效奖
7、励比例：月度销售收入、销售额（资本运营系统的融资回款额）完成80%（含）以上月度绩效比例视为100%；完成90%（含）以上月度绩效比例视为110%;完成100%（含）以上月度绩效比例视为120%;完成110%（含）以上月度绩效比例视为150%。总部营销管理中心、资本运营中心按照各项目公司的平均完成数计算。4.7 节点提前奖励提取的条件：符合节点完成的全部基本标准；节点成果不存在质量、安全和客户满意方面的隐患；提前完成的节点所涉及的费用指标不超标；一旦发生以上问题，已经发放的节点提前完成奖励额，全额扣减；弄虚作假的要按照奖励额双倍处罚。4.8 年薪制人员年底兑现部分，按照年薪制人员考核办法考核兑
8、现。5 年度考核：5 年度考核办法：年度考核办法独立于月度考核办法运行。5.1 年度考核周期为一年，考核结果用于年度奖金池的发放和年度员工综合评价；5.2 年度奖金池发放的条件为：销售计划完成80%（含）以上同时利润率达到10%（含）以上； 5.3奖金池的奖金额=(销售额*2)+（利润额*3）*年度关键考核指标考核结果+单项奖（以各项目公司为计算单位、以区域为单位设立年度奖金池）。5.4奖金池计算完成年度销售计划80%(含)至90%按奖金池金额的60%执行；完成年度销售计划90%（含90%）以上全额执行；超额完成年度计划的按实际超额比例计算奖金池额度，以财务数据为准。5.5利润额严格按照财务管
9、理中心利润核算原则计算。利润额（利润率达到10%（含）以上同时销售额完成年度计划80%以上有此项）以财务核定的实际完成数据为准。5.6 单项奖单项奖设置（由区域公司申报，总部审批）：开盘奖：首次开盘当日销售量50%；现金贡献奖：按项目启动会成果标准确定的现金流为正的时间，提前完成的；交房成功奖：一次交房成功率90% ；专业奖：省部级以上奖项，如詹天佑奖、鲁班奖、白玉兰奖、广厦奖等；各区域、各公司某一节点完成效果显著超出预测，可以由完成该节点的区域公司报运营管理中心，经董事局主席批准后，方可进行该单项奖设置。知识贡献奖：按知识管理办法执行；人才贡献奖：按项目启动会成果标准确定的指标，按公司相关管
10、理办法执行。说明:单项奖属提前预提，在项目达到发放年度奖金池条件并产生奖金池后，在（或计算年度计算奖金池时），再从奖金池总额中扣减（已发放给到员工本人的单项奖金不受影响）。5.7具体考评方法：员工综合考评包括：员工自评、上级评估、充分沟通和形成结果四个环节。5.7.1每年1月5日前，由员工本人分别填写完毕上阶段绩效回顾及评估表、下阶段绩效改进及发展计划， 1月15日前完成相关考核，并将考核结果上报人力资源中心，人力资源中心组织绩效评估小组对被评为A+、A和D级的员工实施整体评议，10个工作日内通知本人考核结果。5.7.2综合考评中评估人（主要评估人和共同评估人）的职责：主要评估人应该是对员工工
11、作任务、工作指导和日常安排有更多了解的直接上级；同样的评估条件时，按照先项目后职能的顺序进行；主要评估人在绩效考评开始前要参加人力资源中心组织的集体培训；评估人应主动帮助被评估人顺利完成绩效考评，包括回答自评过程中员工的问题，明确绩效考评对于员工本人的意义；每位评估人的评估和面谈对象原则上不超过10人。人力资源中心形成综合考评结果后，主要评估人需要与被评估人就评估结果进行当面交流，（交流时要不少于两名评估人）；共同评估人如对评估结论无异议，需要在员工综合绩效及发展计划评估表签字。如有异议，可以通过书面或口头与主要评估人交流；主要评估人在填写评估或与员工面谈前，需与共同评估人讨论并形成一致结论。
12、5.7.3综合考评中被评估人职责综合评估是对员工继往工作成效和用于明确未来发展的重要工具。在整个过程中，员工本人是自己评估进展的主要责任人。被评估人应该及时了解评估进程，主动要求与自己的主要评估人交流，有问题应随时咨询自己的评估人。在填写评估表时，需要被评估人积极、客观的进行自评。对于评估结果有异议，被评估人需要在两日内向自己的直接上级、人力资源中心提出书面复议申请。5.7.4集团绩效评估小组职责负责对各区域各级领导实施培训；组织绩效评估工作（提前一个月安排整体绩效考评工作、组织整体评估的复议工作）；复议各区域评估结果为A+、A和D的员工，并形成最终结论；负责处理评估投诉。5.8年度综合考核结
13、果：以区域、项目公司为单位实施年度关键指标考核；员工本人运用本人的年度综合考评结果。（关键指标、员工个人综合考评表见附件）5.8.1 关键指标考核结果以运营管理中心和财务管理中心提供的结果为准，决定年度奖金池的多少；年度员工个人综合考评结果决定本人年度奖金的多少。5.8.2 员工个人综合考评结果：由主管领导对本人的考评意见，以A+、A、B、C、D五个层级区分个人工作业绩，以1、2、3、4、5五个层级区分个人的潜力等级。工作业绩：杰出（即评估A+）：工作/任务完成结果和行为表现远远超过要求/期望，且给组织带来的影响/贡献是前所未有的。参考比例为总人数的3以下；优秀（即评估A）：工作/任务完成结果
14、和行为表现超过要求/期望，且给组织带来的影响/贡献是公认明显的。参考比例为总人数的10以下；满意（即评估B）：工作/任务完成结果和行为表现达到要求/期望，且给组织带来的影响/贡献是积极的。参考比例为总人数的850%以上；有待改进（即评估C）：工作/任务完成结果和行为表现部分达到要求/期望，且给组织带来的影响/贡献是有限的。参考比例为总人数的3.515以下；不满意（即评估D）：工作/任务完成结果和行为表现很少或没有达到要求/期望，且给组织带来的影响/贡献是消极的，参考比例为总人数1.55%以下。潜力评估1等级评估标准：胜任此级别工作并有胜任上一级工作的潜力，工作中有1项以上的创新措施实施，并收到
15、较好的管理效果；对比公司同级别人员，管理能力能起到标杆作用。2等级评估标准：胜任本级别工作，能较高效率的完成本级别工作，有较高一定的跨职能、跨职能模块管理的灵活性水平，重点改进后还会有进一步发展；对比公司同级别人员，管理能力有较大提升潜力。3等级评估标准：基本胜任本岗位工作，到其它岗位工作的灵活性一般能够按岗位要求完成本级别工作，工作中缺乏创新意识有一定的管理水平；对比公司同级别人员，管理能力有一定提升潜力。4等级评估标准：不胜任现岗位工作有欠缺，需提升专业能力和综合素质，经培训或培养可以有一定的提升，但进一步提升的潜力有限。5等级评估标准：不能胜任无法达到岗位要求，经培训或培养也无法达到岗位的要求，也不具备发展提高的潜力。个人综合考评结果的运用：被评为杰出（即评估A+）的年度奖金部分发放比例为300%，年度调整工资时涨两级；被评为优秀（即评估A）的年度奖金部分发放比例为200%，年度调整工资时涨一级；被评为满意（即评
