如何做明年的人力资源预算

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1、接如何做明年的人力资源预算(一) 周彦平： 在当前的经济环境下，企业对经营策略，经营重点，以及所需要的人力资源提出了重要的要求。对很多企业来说，我们要从传统的人事管理向战略人力资源管理的角色转换。角色的转换我认为主要体现在四个方面。 第一个方面，从事人力资源管理的同志能够参与到企业的决策当中，将人力资源的管理工作纳入企业的经营管理活动当中，使我们人力资源管理工作跟企业的战略、经营策略、重点和年度计划能够息息相关。所以我们把这样一个转变叫做人力资源要成为企业领导的战略伙伴关系。 第二个方面，从事人力资源管理的同志如何考虑提高组织人力资源开发和管理的有效性。从适应企业的战略、经营策略的需求，重点来

2、开发人力资源的产品和服务，来解决人力资源的问题提供各种方案。这样一种转变我们叫做要成为专家，成为顾问，要成为员工的顾问，要成为企业领导的顾问。 第三个方面，如何提高员工的满意度，及时了解员工的需求，与员工沟通，特别是那些受整个经济形势影响比较大的这样一个企业，我们要及时的了解员工的需求。 第四个方面，可能随着企业战略的调整，企业经营策略、经营重点和经营计划的调整带来的组织方面的变革，特别是涉及到人力资源的一个变动，我们人力资源部门同志要成为企业变革的一个推动者。比如说涉及到裁员，涉及到业务调整，涉及到机构调整等等。 人力资源部要提高员工对组织变革的适应能力，要妥善处理好企业变革和过程当中各种人

3、力资源的问题，来推动企业变革的过程。所以我认为在当前的经济形势下，企业的发展对企业人力资源部管理提出更高的要求，这需要我们角色上的转变。 主持人： 坐在我们这里还有中华英才网B2B的市场总监高燕老师，高老师也接触了大量的人力资源工作者，不知道他们的角色有没有发生变化？ 高燕： 不敢当了，但确实在工作当中接触过很多的HR，他们企业有不同的规模，差别也很大，HR在很完善的企业当中，和不完善的企业当中角色是不一样的。我非常赞同周老师说的，当前经济形势下人力资源管理者一定要发生角色转变。其实这样一个号召，或者是趋势，作为您这样一个HR顾问，可能今天谈起来并不是第一次号召，再早一点，我们就说进入21世纪

4、了，我们企业要管理升级，我们要摆脱粗放式管理模式，我们HR要上升到战略层面，直到今天，真正企业遇到生存存亡危机关头的时候，才把人力资源发展趋势在中国意识到，我们工作当中会遇到很多的困难，比如说在东莞地区，广东那边有很多许多小加工型、制造型企业倒闭了，都没有留给了HR施展专家功能的机会。或者说即便有一些企业仍然在苟延残喘，可能说的比较严峻一点，直白一点，可能有一些企业真的很难受的在挣扎，这时候还有空间有机会让HR发挥这样的角色吗？ 其实我们听很多HR说，在关键的时候，老板就给我一个指令，你去裁员，你没有机会给老板一些长远的发展和调整的建议。这时候他们应该怎么做呢？ 周彦平： 刚才高老师说的这样的

5、现象，是企业界普遍存在的。往往人力资源的重要性如何，不是说人力资源专家所说，也不是我们企业人力资源部同志怎么提出要求，才能确定起来的。往往一个部门一项职能的重要性，一方面是靠高层领导的觉悟，他认识到人力资源非常重要，成为企业战略的一个组成部分，挖掘人力资源的潜能，让人力资源部参与。还有一些企业老总往往受到重大事件的影响，受到触动，才知道人力资源工作非常重要。我们企业来制订经营战略、经营计划的时候，没有请人力资源部参与是很大的遗憾。 这次经济环境的变化对每个企业影响程度是不一样的，正像高老师所说的，有些企业面临这样的环境，就没有生存的余地。比如说完全靠自己的出口订单，依靠成本和劳动力优势，没有品

6、牌和渠道的企业，由于订单减少和人民币汇率的变化，企业就没有利润空间了。这类企业可能就需要倒闭和关门了，或者需要重新构建核心能力。比如说我在广东地区考察一些企业，同样是做玩具，同样做童装，为什么有些企业关门了，为什么有些企业做得很好。我在汕头看到一家玩具企业，订单反而大幅度增加，为什么出现这样的现象呢？这样才可以看出一个企业的核心竞争能力。一个企业跟一个企业相比较有哪些竞争优势，这时候才能体现出来的。这时候他面临的问题就是转型，进一步提升他的管理能力，增强他的核心竞争力。这时候人力资源就起到了非常大的一个作用。 还有一些企业是多元业务的，有些业务在这样一个环境当中，没有了生存空间，有些业务还发展

7、的非常好。那么这时候企业就需要利用这个时机来进行业务结构的调整，就是企业的一个转型。所以说在这样一个形势下是不同的企业面临的问题是不一样的。 主持人： 因为今天时间有限，有很多网友也提出来在当前的经济条件下，我们作为HR部门的人员应该如何配合公司的发展战略，进行自己的角色转变。我们之后可以再探讨这个话题。 今天我们更多的是探讨人力资源部门如何制订我们的年度预算，之前我们曾经收集到一些网友的问题，也想就一些问题请教一下周老师。 有网友说，最近各个公司都在控制预算，人力资源方面控制也加强，有人也抱怨一个人做两个人活，人力资源部门怎么做好这个调整工作？ 周彦平： 我们要以大局出发处理所出现的问题。

8、网友提出的问题从两个方面考虑： 第一个方面，首先要树立起危机意识，带领员工跟企业一起共度难关。因为当前面临的形势是非常特殊的，特别紧迫的。这点非常非常重要。因为只有渡过难关，我们企业才能够在市场上存活下来，我们公司才可能有更好的前景。市场经济是“剩”者为王，不是胜利的胜，而是剩下来就为王。你要在不同的环境当中能够生存下来。 第二个方面，要削减开支。人力资源部涉及的各种费用，在困难的时期，人力资源部把非紧急的工作和相关的费用拖后，帮助企业共度难关。 那我们如何处理好剩下来员工的问题，我们要结合实际情况，对岗位工作量，岗位应该履行的职能，和员工的技能，来重新测定对人员的需求。从这些方面来处理问题。

9、 主持人： 请周老师解答一下人力资源预算包括哪些？ 周彦平： 人力资源预算是企业预算主要组成部分，主要包括三方面： 第一个方面，我们企业的人力成本，就是工资费用，到底一年需要支付多少。 第二个方面，就是和工资相关的，按照我们国家社会保障体系所要求的各种基金和保险费用，比如说医疗保险，失业保险等等。这也是人力资源费用当中一个重要的组成部分。 第三个方面，我们人力资源部门作为从事专业人力资源管理的职能部门在一年工作当中，要牵头或者负责花多少费用。比如说招聘费用，对薪酬的市场调查费用，对员工知识技能的测评费用，员工的培训费用，劳动合同的认证费用，辞退员工的补偿费用，劳动纠纷的法律咨询费用，以及人力资

10、源部门同志所直接发生的办公费用、通讯费用、差旅费用、办公设施费用等等。 主持人： 我想在这个阶段还是回答一下现场网友提出的问题，有一位网友是这样说的，可能刷屏有点问题，我们会专门找时间回答这个问题。 刚才周老师介绍了一下人力资源预算包括的内容，各位可能问如果编制人力资源预算，一般包含哪些步骤，怎么去编制？请周老师解答一下。 未完待续大多数组织都有正式或非正式的相应系统来编制一项营运预算。一项预算需要对可能的开支和指定用途资金进行系统彻底的评估，要能帮助企业在规定时期内调配好这些开支。对实际开支和预算内开支进行比较，便于需要时做出调整，以便处理随着时间推移而产生的预估变化。人力资源从业者的责任是

11、在组织指导原则和程序范围内按照组织战略目标调整人力资源部的预算。为了确保人力资源被视为一个需要开支费用的伙伴，把人力资源业务与组织的整个工作计划联系起来，这一点显得尤其重要。由于人力资源通常被视为花销中心，而不具有产生利润的功能，因此常常被视为开支最容易被削减下来的部门，因此编制预算也就尤为重要了。一项经过周密计划和充分论证的人力资源预算，反映出在与组织计划和活动直接相关的人力资源开支上的深思熟虑。接下来是一个预算编制过程的概述，之后是人力资源从业者遇到的某些特殊问题以及人力资源部预算中常见的项目清单。人力资源预算编制过程预算编制需要系统收集信息和数据，以便规划支持组织目标所需的资金。大多数组

12、织都有某种程序来编制预算。两种常用的方法为：渐增预算法利用当前预算，在预估的基础上向上或向下调整每个项目来制定出新的预算。零基预算法每个项目在纳入预算前，必须先经过论证。因此，程序必须从头开始。编制预算时，需要收集许多类型的数据。从人力资源观点出发，编制新预算所需的数据包括：下一年预估员工人数。福利成本增长或预估量。预计员工流失率。本年度实际开支。预计新福利/计划。影响支出的政策、商业战略、法律或法规的其他变化。人力资源收入（通过咨询、节省的开支从提成、福利、降低员工流失率、培训开支等中、租金收入等）。预估可以简单，也可以复杂，可以按照实际开销来推算，也可以按照猜想，这取决于该项开支的性质和收

13、集到的数据。例如，广告开支可以比较容易地进行预估，如果一个公司的员工流失率低或者非受邀求职者来源稳定的话，但是如果一个公司员工流失率和人员招聘需求波动很大，这项开销就比较难于预估。另一方面，如果掌握了下一计划年度的保险费增加资料以及保险计划覆盖的员工人数资料，则比较容易预测健康保险费的总开支。为了作出有根据的预测，第一次参与编制预算的人员必须收集从所有可能来源得到的数据。在编制预算过程中，利用几年来的实际开支数据会很有帮助，例如培训开支或员工成就奖，从而制定出比较切合实际的预算。但是，如果一项开支在过去几年内波动很大，重要的是调查波动原因，并努力预测下一年度可能会出现什么情况。例如，如果该组织

14、以前常举办铺张的假日聚会，而未来却没有此类计划，则历史数据就无多大用处。在仔细审查每一项开支时，可以问下列问题：此项开支是否是固定（指该项开支这一年内不会改变）或可变（即取决于员工人数或实际利用率）的如果是可变开支，它是否会随某些确定因素（例如员工不能超过预先批准的最大人数）而波动，或者随业务需要会出现变化（即在业务量临时性增长期间使用临时员工）雇主是否控制开支或开支受外部组织左右（如以小时数计酬的外包费用）根据可用数据，最好和最坏情况是什么该项开支的依据是什么如果这项开支被取消，业务将受到多大程度上的不利影响有任何影响此项开支的外力吗（比如：缩减规模、合并、意外增长、中期开支增加等）尽管不可

15、能预计影响人力资源预算的所有方面，但是可以利用以上问题从客观角度对每一项开支进行细致入微的评估。一旦年度开支预测确定后，必须设法把该项开支分摊到本预算年度的每个月或者每个季度上。这样做可以监控该部门的月现金流。此外还可以在业务上有此需要时做出调整。草案完成后，就该仔细检查内容，并且把它与该部门过去的开支情况进行比较。应该核查开支上的大幅增加或减少并且找出原因。应该复查员工人头开支，看看其变化是否有理有据。如果对某些项目的开支发生疑问，可以查阅预算编制的相关文件。如果可行，可收集行业标准等外部数据与本组织的预测进行比对。人力资源部预算编制的挑战影响预算编制进程的挑战之一就是员工利用率引起的开支波动。例如，公司重组可能需要进行更多员工重新安置作业，并冻结加薪和晋级。同时，福利开支可能会因为任何外来因素的影响而增加或减少。因为对预算编制过程中涉及到的明显的预算矛盾而产生的疑问，人力资源从业人员可以借助编写严谨的文件库给以解答。人力资源部门同样会出现意料之外的未分配到预算资金的开销。意外事件可能需要进行咨询，新增业务需要更多使用招聘广告或职介机构，而员工不端行为的传言需要增加培