某连锁医院的员工绩效管理研究

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1、复旦大学 硕士学位论文 连锁组织中的员工绩效管理研究以K连锁医院集团为例 姓名：徐东 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：胡君辰 20071024 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名：陋日期：掣 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅：学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、

2、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名： 0 5 2 0 2 5 1 5 3 徐东 连锁组织中的员工绩效管理研究 序言 2 0 0 1 2 0 0 5 年，是中国连锁业发展最快的几年。其中前四年，中国连锁百 强企业的平均年连锁机构数量增长率达5 1 ，年销售增长率达3 8 。连锁业快速 发展的几年，也是连锁组织深入思考和实践发展和管理模式的几年。不仅如此， 近年来，新型连锁业态在我国不断涌现，加盟连锁、自愿连锁等各种经营方式也 迅速推开。发达国家5 0 年的业态演进过程，上海、北京等国内一线城市只用了 十几年时间就完成了。 对于医疗行业来说，国内即将开始的医疗行

3、业大整合，以及国外施与国内的 竞争压力，将给医院发展连锁经营提供了契机。经营模式方面，也将积极借鉴国 外非常普遍的医院管理公司+ 医院的模式。与国内的医院+ 门诊组织结构不同，国 外由独立的医院管理公司作为总部，再辅助以多家医院建立起医院连锁集团，依 靠品牌、技术优势提高各连锁医院服务水平和对患者的吸引力，通过努力提高各 连锁医院的实力，进而提高整个集团的竞争力，通过连锁经营来发挥集团优势。 医院管理公司在集团中起协调、组织成员企业问的合作行为的作用。因此，医院 管理公司在集团真正起到推进技术进步和企业发展的主体力量。 以管理企业的方式经营医院，在成本控制、绩效管理、人才激励、信息系统 建设上

4、改进，以加强集团的竞争力。虽然有董事会领导下的院长负责制、干部聘 任制、用人合同制、效益工资制和资产统一调配制等措施，建立了岗位责任制为 中心的各项内部规章制度，严格执行医疗技术服务标准，规范医疗行为，保证医 疗服务质量。但还没有专门针对绩效管理方面的深入研究和相关改进方法。 由于连锁经营企业是由若干分散、经营同类商品或服务的连锁机构组成的企 业形式。集团的目标和下属连锁机构的绩效目标及员工的目标，往往会发生偏差。 又由于连锁机构往往分布于各地，所以在这种情况下如何进行绩效管理流程的优 化也是一个新的课题。而一个激励机制、监督和约束机制完善的领导体制，是建 立现代医院管理制度的基础。如何来激励

5、各连锁机构员工对于持续改进绩效也很 重要。以上这些重要因素，使笔者希望通过一篇论文来做一个较为详细的论述其 对于连锁组织的绩效管理所产生的影响。 0 5 2 0 2 5 1 5 3 徐东连锁组织中的员I = 绩效管理研究 第一章序论 一、研究的目的和意义 绩效评价是对连锁机构销售活动进行测度和监控的有效手段。通过评价，有 利于管理层了解资源分配与经营状况提高经营决策的科学化水平。 连锁经营中的绩效评价的目的可以概括为： 1 规范连锁机构的行为。绩效评价是由决策主体一一连锁经营企业的管理层 对评价对象一一下属连锁机构行为的定量测度，通过绩效评价规范连锁机构的行 为，使连锁机构的运营活动有利于企业

6、战略目标的实现。 2 引导连锁机构改善经营状况。评价应以服务管理决策为目标，通过评价不 仅以价值形态给出下属连锁机构的优劣排序，而且还应给出反映连锁机构经营过 程中薄弱环节的信息，进而为指导连锁机构改善经营状况提供努力方向。 连锁经营，是核心竞争力和规模效益在连锁成员间的合作与共生，随之伴随 的是市场制度上的演变，使连锁组织内的利益集团之间的关系发生结构性的变 化，分工更明确，合作更密切，形成了连锁成员利益关系的良性互动，从而达到 双赢。基于连锁组织的绩效管理，直接关系到了连锁组织的发展扩张甚至存亡兴 衰，有其特殊意义，主要如下： 1 、绩效管理是管理者必须具备的管理能力； 2 、对职工的业绩

7、进行制度性的评价，以助于改进工作； 3 、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互 理解与信任，关注下属的发展； 4 、有助于管理者进行系统性的思考( 如工作职责、工作目标、如何评价、 如何激励、员工发展等问题) ； 5 、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为薪酬、福利、晋升、 培训等激励政策的实施提供依据； 6 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强职工对医院的认同 感和归属感，有效地调动职工工作积极性。 二、文献综述 广义的绩效概念中包括了组织绩效和员工绩效两个层次，本文研究的对象是 员工绩效。对于员工绩效管理，本文通过引述人力资源、组织行为、企业战

8、略管 理等方面的著作，借鉴国内外学者们提出过的各种理论，作为研究的理论基础。 0 5 2 0 2 5 1 5 3 徐东连锁组织中的员工绩效管理研究 成得好可以得到什么样的奖励，业绩完成得差会得到什么样的惩罚，为了完成任 务需要在什么方面提高个人的能力等。 最后，也将K 集团在实施这些新举措时的方案、步骤进行了一定的阐述。 五、创新点与难点 本文在以下方面有所创新： 1 本文着重分析了连锁组织中的B s c 各个维度和子项的侧重性及特点，并使 用数理统计分析来辅助选择连锁机构人员的绩效K P I 指标。 2 本文以绩效管理的整体视野为基础，提出的绩效目标设定、绩效流程改进 和实施全面薪酬激励建议

9、，都基于连锁医疗，这一还未被广泛研究的行业。 研究的难点与不足： 1 虽然本文是将企业中成功的绩效管理体系结合连锁医院特点提出连锁组 织绩效管理的思路，但是由于影响连锁组织员工绩效的因素很多，并且这方面的 研究也正在发展当中，所以本文仅以的论述的几个方面为主，其它方面暂时没有 涵盖。 2 本文研究的难点是在把绩效管理和具体实务的结合上。因为，员工绩效的 优劣并不取决于单一的因素而是受制于主、客观的多种因素。而考评要从多方面 切入，不能只从某个角度、某个标准、某一方面来评估。并且考评不能只看一时 一事，而是要全面把握，历史地发展地分析与评估。所以绩效评估指标有待进一 步完善。 3 由于员工绩效目

10、标设定非常庞杂，本文仅选取了三个典型职位作详细分 析，并且进行量化的历史数据有限，较难预测推广到所有岗位和不同的连锁机构 后是否会出现新的问题。企业是否有足够的人力、物力、资源来支撑这些新的设 计方案。同时，在绩效方案中由于文本及表格过于庞杂繁复，也仅抽出一部分最 重要的列示于文中。 由于时间、精力及个人能力等方面因素的限制，基于以绩效评估体系为基础 的人力资源管理实践仍需进一步的探索。 0 5 2 0 2 5 1 5 3 徐东连锁组织中的员工绩效管理研究 第二章连锁行业概况 一、国际连锁行业 在世界范围内，就连锁的类型而言，基本上分为正规连锁、特许连锁和自愿 连锁，它们分别代表了企业内部完全

11、一体化或企业内部基本一体化与市场体制的 结合水平。所谓正规连锁，是指在统一所有权下( 包括控股) 的具有多家分店的 连锁组织组织。如以“沃尔玛”为代表的超市连锁。所谓特许连锁，是指生产者、 批发商或服务企业作为授权者给予小企业或个人以权力，在一个确定的时间内， 将其业务以一定的契约关系与授权者相联系的组织，其中以“麦当劳”为佼佼 者。所谓自愿连锁，大多是指由批发企业组织的独立零售集团，是一种以批发为 主导的契约型的连锁组织，其特点是成员店的产权与经营权独立，批发商与零售 商坐享由集中采购所带来的规模效益，并享受全方位的服务。人们所熟悉的“7 1 1 ”便利连锁机构就是这种类型的，那是由日本商人

12、购买了美国的特许权，又 参照了欧洲自愿连锁的经验，加盟“国际节约自愿连锁中心”而设立的连锁机 构。 美国更多选择的是正规连锁和特许连锁，而欧洲与日本大多是自愿连锁，这 里面或多或少受到地域与人文因素所左右。美国注重人的独立性和严格的契约关 系，是以个人主义为基础的集体主义；而欧洲和日本比较讲究社区主义和有合作 传统，因为欧洲最早的连锁经营发端于“消费合作社联盟”的久远传统，为此有 助于降低自愿连锁的信用确认成本和组织协调成本，所以，自愿连锁容易开花结 果。 连锁经营如水银泻地，向着一切可能的行业与业态发展，向着全球化多元化 实旌扩张，最明显的趋势是品牌嫁接活动在特许经营领域普遍出现以及服务业成

13、 为发展潜力最大的连锁加盟行业，包括美容美发、医疗保健、短期私人服务业等， 还有连锁经营与电子商务的整合，由信息技术引发的又一场商业革命。 二、中国连锁行业 连锁经营是近代产业革命所带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的 产物。在产业革命所带来的经济高速增长的推动下，连锁经营作为一种现代流通 业的新的企业组织形式和经营方式，产生于美国，但由于它一不受国家和地区的 限制，二不受文化传统、商业习惯的限制，三不受行业、零售业态的限制，所以 很快传遍了世界，在一切具备条件的地方和领域都产生了连锁经营。 连锁业导入我国，是近1 0 多年的事。最早在国内注册的连锁公司，算是深 圳蛇口的“百佳”。可谓起

14、步晚发展快，随着工业化进程尤其是城市化进程加速 0 5 2 0 2 5 1 5 3 徐东连锁组织中的员工绩效管理研究 第三章现有绩效管理理论概述 一、目标管理( M B O ) ( 一) 企业目标管理体系 目标管理是管理大师彼得杜拉克提出并倡导的种科学的优秀的管理模 式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目 标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资 源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得 以实现的一种管理模式。 目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人 事先有明确的量化指标，事

15、中检查考评，事后奖罚兑现。 目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、 各个人目标计划。以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、 指标层层分解到各部门、各个人 目标管理实施的关键是事先制定公司合理的任务指标体系，考证因素分值体 系，奖罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按 工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。 ( 二) 目标管理误区 管理大师德鲁克倡导的目标管理( I B o ) ，在实践中得到了广泛应用。特别是 在绩效考核方面，目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”。但 是，一些执行者存在着各种误解，不同程度地

16、影响了目标管理的实施效果。 误解之一：目标管理是万应灵丹 目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确 具有很多用途。在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的 工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它 又像一份回顾功过的工作总结。然而，有些管理者认为，既然在目标管理表中规 定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来，权责问题就 会迎刃而解。其实，目标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目标管理的 实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的芒观能动性，指对了方向就已 经不易了。若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的所有问题， 怕是高估了它的能量。 0 5 2 D 2 5 1 5 3 徐东 连锁组织中的员T 绩效管理研究 误解之二：目标管理就是量化任务 有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。 这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可 控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说