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1、包容性领导的构建与实施 基于新生代员工管理视角 2012年11月28日 10:56 来源：中国人力资源开发2012年第3期 作者：李燕萍 杨婷 潘亚娟 徐嘉 字号打印 纠错 分享 推荐 浏览量 内容摘要：关键词：作者简介：内容摘要：本文从新生代员工成为职场主力军及企业面临日益复杂的管理环境出发，探讨包容性领导在平衡管理的规范性与灵活性的优势。文章提出了包容性领导的内容体系，构建了包容性领导的概念模型，给出了塑造包容性领导的建议，分析了企业实施包容性领导可能会遇到的挑战。关键词：包容性，包容性领导，平衡，新生代员工随着在信息技术高度发达时代背景下成长的新生代员工（80、90后出生）逐渐成为职场的
2、主力军，企业管理面临着更多的挑战。笔者通过检索150篇（55篇学术文献，95篇网络资料）资料，基于“包容性思想”，探讨寻求管理的规范性与灵活性的动态平衡之道包容性领导的构建，这将为企业适应管理复杂性、保持管理稳定性、追求管理灵活性从而实现包容性发展提供一定的借鉴意义。一、包容性领导的提出（一）包容性领导的概念学术界对“包容性”概念的独立阐述很少。亚洲开发银行于2007年首次提出“包容性增长”的概念，其重要的制度特征是国民大众对增长的公平分配和普遍共享，强调增长方式的科学性及成果分配的合理性，使增长成为基础广泛且能够包容一个国家和地区最广大人口的增长。“包容性发展”的首次提出是在在2011年在海
3、南博鳌亚洲论坛上，其涵义是使全球化、地区经济一体化带来的利益和好处惠及所有国家，使经济增长所产生的效益和财富惠及所有人群，特别是要惠及弱势群体和欠发达国家。综上所述，笔者认为“包容性”其精髓是平等地实现每个人应有的发展权利，坚持以人为本，促成和谐与发展。这与现代企业管理的实质和内涵不谋而合，因此将包容性思想引入企业管理是切实可行的。从管理角度来看，与包容性思想相近的概念可以包括和谐管理及弹性管理。和谐管理假定环境因素是一切管理理论的约束条件，人是管理要素中不确定性的终极源泉，基于非人管理要素的目标实现方式可被无限优化。它探讨的是同时包含人与物动态变化的规律，是组织为了达到其目标在变动的环境中围
4、绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。和谐管理具有全局性、相对稳定性、情境依赖性、主观认知性、多样性等特点。弹性管理则是学者在比较了美国和日本企业的管理之后指出的今后企业管理的趋势。它强调速度和变化，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作等方式来实现隐性知识向显性知识的转化，是强调灵活性和变通性的艺术化管理，使管理对象在一定条件的约束下具有自我调整、自我选择、自我管理和适应环境变化的余地以实现动态管理的目的。弹性管理具有独特性、留有余地、软硬兼施、随机制宜等特点。提炼与融合上述两种思想，笔者认为，管理视角下的包容性内涵具体如图1所示。（二）包容性领导的优势领导者作
5、为企业管理的灵魂，发挥着极其关键的作用，其领导方式也应与时俱进地发展完善。而现有的领导方式诸如魅力型领导、变革型领导、诚信领导等在同时关注人和事两个维度上都存在着一定的局限，难以很好地适应由新生代员工所带来的全新的领导情境。因此，研究能更好地融合人和事、适应管理复杂性的包容性领导方式具有重要现实意义。包容性领导坚持以人为本、关注管理的复杂性，在新的管理环境下具有其独特的优势。首先，包容性领导有着广泛的代表性。与魅力型领导相比，包容性领导注重情境、事件之间的关联，辩证地审视企业、员工和内外部环境，更能发挥领导的有效性。其次，包容性领导适用范围比较广。包容性领导强调领导情境中各种因素的平衡与和谐，
6、无论企业面临的环境是偏向稳定的还是趋于变化的。从这个意义上说，包容性领导比变革性领导有着更为广阔的发展和应用空间。最后，包容性领导认为领导者应坚持以人为本的管理原则，下属对领导者亦应持有包容性的态度，是双方互为的过程。包容性领导不仅关注领导者应该如何保持其诚信品质或行为，并且强调如何影响下属使之也产生诚信品质或行为。这较之于片面强调领导者自身诚信行为的诚信领导来说也是一大进步。二、基于新生代员工管理的包容性领导内容体系针对新生代员工的群体特征，为实现管理规范性和灵活性之间新的平衡，本文提出了三种具有代表意义的包容性领导行为。（一）平衡式授权在组织中，权力是一条自上而下的命令链，形成了组织权威，
7、规范性管理在很大程度上依赖于组织权威来实现。权威的基本属性是服从性。新生代员工个性叛逆，不喜欢规则和束缚，所以他们对硬性的组织权威持蔑视和淡漠的态度，同时又有强烈的参与意识和成功欲望，渴望实现自我价值。这是他们与领导者产生摩擦和冲突的来源，在这种新的管理情境下，需要领导者平衡自身和新生代员工对权威不同程度的需求。包容性领导引入平衡式授权可以达到包容刚性的组织权威制度和员工的参与意识的目的，关注和满足员工的成功需求，以期提高其积极性、满意程度和技能水平。首先，包容性领导者应推动标准化的管理制度的建立，这是平衡式授权的前提。有了完整的管理制度和科学的绩效考核运行机制，在对员工进行授权时，才能保证工
8、作方向不偏离企业的发展目标，真正达到提高提高工作效率和执行力的目的。从制度的层面来讲，标准化的管理制度是外生的制度，是对组织的规范化管理，具有强制性。其次，包容性领导者应完善动态的组织机制的发展，这是平衡式授权有效实施的关键。动态的组织机制是指组织提供一系列清晰明了且可根据实际情况调整的规章制度，这能帮助员工在工作程序和工作行为不断变化的工作情景中进行有效决策。动态的组织机制强调灵活性，是权变的管理方法，能更好地适应瞬息万变的环境。动态的组织机制是标准化的管理制度和不断变化的外界环境之间持续的博弈而内生出的制度，具有较大的灵活性。最后，包容性领导者应构建灵活的信息共享渠道，这是平衡式授权的保障
9、。灵活的信息共享渠道是指员工都能够畅通地获取与其工作相关的信息，并易于根据这些信息进行决策，同时领导者也可以通过信息共享渠道来把握授权的进展情况，随时准备给员工提供帮助，保障授权和受权的顺利完成。信息共享渠道的建立就是一个将包容性不断融入组织内部管理运营的过程。在主题为“组织为授权而建”的专访中，世界电力巨头AES公司高层领导者一董事长罗杰桑特指出，他领导下的AES等级制度较为淡化：每一位员工都像是一位“迷你CEO”；有着自由而频繁的信息流动；领导者扮演着公司原则的监护人、责任人、员工的顾问和鼓励者这四种角色。正是由于AES领导者有着科学合理的授权理念，恰当地包容和平衡了组织权威与员工参与意识
10、，才极大地提升了员工的积极主动性和责任感，并为企业贡献出自己的最大化价值。（二）走动式管理美国著名经济学大师汤姆彼德斯早在1983年就提出了“走动管理法”。其思想主要体现在“接触”和“关注”两个要点上；具体表现为企业经营管理者走出办公室，深人工作第一线和现场，与员工、顾客、合作伙伴等保持亲密联系和接触，并给予鼓励和关注。在包容性领导中，走动式管理要求领导者“走入”员工中间，较深入地了解员工的工作、生活情况，关注其情感需求，激励和促进员工为达到组织目标而付出更大努力。本质上来说，走动式管理体现了企业管理在法、理、情上的有机融合，也是包容性领导的重要内容。第一，走动式管理是情感管理和制度管理的融合
11、体。它从制度层面营造了开放自由的工作环境，通过领导者与员工的“零距离”接触，以增进组织与员工的相互了解，掌握员工的思想动态，及时提供支持，这有助于员工组织忠诚度的提升，强化其角色内行为。新生代员工非常渴望与人沟通、得到上级的关注，也会积极、直接地向组织提出自己的要求，走动式管理能很好地契合新生员工的这些特点，满足他们的沟通和情感表达诉求，显著拉近了领导者与其的心理距离。所谓“得人心者昌”，即让员工从内心认可组织并愿意为组织服务才是最为有效的管理，而不是以各种强制性的规则迫使员工服从。新生代员工是富有激情和创造性的群体，走动式管理无疑是能促进其创造力的发挥，从而为组织创造更大价值的有效途径之一。
12、第二，走动式管理是平衡正式沟通和非正式沟通的新型管理方式。与管理层级少、沟通便捷的小型组织相比，较大规模的组织会更需要走动式管理。规模大的组织侧重于规范化运营，标准化、程序化也是确保其不断壮大的关键因素。这类组织不可避免地存在着领导者和员工之间沟通障碍的问题，透过组织行政体系进行的正式沟通容易产生过滤作用，信息缺乏完整性和准确性。包容性领导者能借助走动式管理中灵活的、轻松的沟通方式更全面和真实地观察组织工作环境与员工状态，及时掌握第一手的信息。第三，走动式管理是管理规范和领导艺术的结合。走动式管理的真正贯彻，必须要依赖组织权威和制度的支持，而能否发挥实际效用很大程度上取决于领导者的沟通技能、敏
13、锐的观察和判断，即掌控领导艺术的能力。包容性领导者不应拘泥于管理规范，为走动而走动，而应将灵活性充分融入到走动管理的过程中，发挥领导艺术的魅力。放眼全球企业界，从列维施特劳斯公司的高级经理亲自到卖场购物，到GE的喷气发动机先驱哈特诺伊曼让机组维修人员坐在他的腿上进行试飞，再到通用汽车的阿尔弗雷德斯隆每三个月就“失踪”一次与各地的经销商沟通，这些商业精英们实践着自己对走动式管理的理解，营造着包容性的领导氛围，带领所属企业走向卓越。（三）渐进式创新知识经济和信息时代，企业外部环境的易变性与复杂性凸显。富有创新精神和创造力的新生代员工也成为管理复杂性主要来源之一，但企业的组织结构和组织系统需倾向于稳
14、定，因此包容性领导应兼顾这两者，实施渐进式创新。在瞬息万变的环境面前，领导者只有做先知先觉者，让创新先行，成为机遇的把握者，才能不断取得成功。包容性领导者在组织创新变革中扮演着发起者、推动者等关键角色，可以从以下几个维度来思考创新突破点：第一，组织结构的渐进式创新。组织应努力实现整体结构由金字塔向扁平化、网络化的“多晶硅”型转变，寻求组织结构和复杂环境间的平衡。传统的金字塔式结构难以迅速响应环境的变化，也无法满足新生代员工的沟通和参与决策的需求，更不能满足新生代员工自我价值实现的需要，从而企业难以赢得市场竞争。而“多晶硅”型结构可以缩短组织的决策距离，促进组织内的沟通交流，形成思想碰撞的火花，
15、实现组织的持续创新，永葆生机。第二，组织边界的渐进式创新。组织的边界应适应外界复杂环境的变化，实现稳定性和灵活性的统一。由于先进信息技术的运用、培训开发的不断深入，员工技能不断提升，组织的核心竞争力也呈现动态变化。对组织的各种业务而言，领导者首先要识别核心业务和非核心业务，并明确核心业务的变化和发展预期。现有及预期的核心业务都应该由组织自制，维持边界的清晰：非核心业务则根据成本、质量、时间、技术等因素灵活地采取自制或外包，实现组织边界的灵活变动。第三，组织流程的渐进式创新。随着经济社会的不断发展和科学技术的运用，业务流程也应不断更新，实现有效的价值增值。组织在实现了业务流程的信息化和技术化的基础上实施对其的价值链管理，关注各个流程的价值之所在，不断剔除和优化低价值的流程，创新高价值的流程，实现良性的流程创新机制。在企业管理实践中，张瑞敏带领海尔开展了以市场链为纽带的业务流程再造，金字塔式的组织结构日趋扁平化，原来的职能型结构转变成流程型的网络结构，获得了企业绩效的巨大改善；索尼电子化人力资源副总裁Patricia Boggi推动了索尼与翰威特的外包服务，大大节省了人力资源管理的成本，顺利实现了软件系统的升级和高效。这些成功的案例是领导者们在综合深入地考察了组织内外部的环境，对组织所面临的挑战和机遇进行了包容性和前瞻性的思考，从而做出的科学决策。三、包容性领导的概念模型
