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1、前车之鉴华龙集团“好家仔”兵败湘蓉自20世纪80年代后期引入中国后，特许经营并没引起人们太多注意，但近两三年发展特别迅猛。据中国连锁经营协会统计，截至2002年，目前特许经营体系已超过1000家，所涉及的行业超过50个。在全国连锁百强中，特许经营企业占61家；加盟店的销售额达270亿元，占百强总销售额的17%；店铺数5400家，占百强店铺总数的40%，加盟店的销售额和店铺的发展速度都超过直营店的发展。成功的模式“5万元买个超市品牌”、“80万加盟华联超市”、“800万元可以买间肯德基，交了钱就是老板”、“东来顺日涮15万，加盟者一年可收回投资”2002年6月14日，国内规模最大的一次特许经营加
2、盟大会第四届全国特许加盟大会在北京国际会议中心召开。100多家中外商家到会向投资者推销自己的特许经营品牌，这个数字比上届大会多了50%。据保守估计，本次展会汇集了总额超过50亿元人民币的投资能力。人们对特许经营的热度由此可窥见一斑。一时间，特许经营似乎成为众人追捧的一本万利的诱人好生意。然而，特许经营在中国的发展之路真的是一条人人可走、鲜花铺就的星光大道吗?全聚德南下五连败“和烧鹅仔北上受挫都否定了这一点。“好家仔”在湘蓉等地以闪电般的速度遍地开花，又以同样的速度溃不成军，再次粉碎了这一“特许经营”神话。好家仔兵败湘蓉再次打破“特许经营”神话（背景介绍）曾经的雄心万丈2000年11月，华龙集团
3、（600242）在上海交易所挂牌上市，流通股本6000万股，募集资金3亿多元。华龙集团的决策者们看准了我国即将加入WTO的大好时机，锁定成都、长沙这两座充满商业气息的省会城市，认定物流配送在此蕴藏无限商机，尤其想抢在世界上最大的物流配送商“沃尔玛”进入长沙之前抢占市场。据称，“好家仔宅配”连锁店将实行统一包装、统一价格、统一管理，并实行会员制以巩固消费群。而“宅配”（即送货上门）则是他们进入生活小区的一把钥匙。按照当时广东好家仔公司（华龙集团占85%股份）的设想，该公司与国内各大供应商订立了合作联盟，可以最大程度地集中生活用品的货源，通过在全国范围内建立的连锁店网络，架设了一条从厂商直接到终端
4、消费者的高速营销通路。以长沙为例，2001年4月，“好家仔”在长沙注册，当时因湖南“好家仔”公司名称被人抢注，只得以“湖南迈克德贸易有限公司”注册经营“好家仔”。“迈克德”由华龙集团控股20%，广东“好家仔”控股80%。投入2000万元，建成300家“好家仔”连锁店超市这是华龙集团2001年在长的目标。华龙集团更是雄心勃勃地计划在35年内把在湖南的连锁店开到2000个。转瞬间全线溃军2001年9月，326家打着“好家仔宅配”招牌的小型零售店突然从长沙各个社区冒出，好家仔500多家宅配连锁店在成都也同时开业。就在很多当时未能加入其连锁联盟的商家尚在抱憾未能乘上好家仔致富快车之时，然而开业才满月的
5、好家仔宅配却从各地连锁店传来大面积亏损的消息。两地“好家仔”的业主们抱怨好家仔特许方铺货的数量和金额远未达到当初所承诺的那样。成都市区内的若干加盟店中商品一般只有100200种，这与好家仔在开业初谈的第一月铺货600种相差太多。众商家还指责品种重复较多，畅销货品也不多，部分货一铺上就成了“死货”，无人问津。至于价格，也并不比其它超市低，相反还偏高。长沙加盟店中尽管最终达到了500种，但摆在货架上仍空空荡荡，距1000种的目标相去甚远，且价格普遍没有优势。由于货品的数量、品类和价格远远没有达到当初对加盟店的承诺，好家仔宅配连锁店从2001年9月开张后没多久就开始全线溃退。长沙连锁店数目从开张时的
6、326家缩水到现在的70多家。就是这70多家，尽管还顶着“好家仔宅配店”的招牌，但和迈克德公司已没有任何关联。“我们不向他们配货，也任其使用好家仔的标识。这个项目总部是打算收手了。”迈克德公司主管配送负责人颇有几分失落。由于各好家仔宅配店完全是由迈克德公司免费铺货、送货，迈克德公司也没有向各加盟店收取任何费用，当初设想是通过销售商品来盈利。好家仔在湖南几经周折失败后，双方也仍然没能达成一致。于是各小业主联合起来不回笼货款，迈克德公司便不再给业主们供货。华龙集团至此在湘对整个事件失去了控制，唯一能做的就是“挥一挥手，不带走一片云彩”。好家仔在蓉的情况类似甚至更为糟糕。2001年9月，好家仔在四川
7、开业没多久就出现了各加盟店状告好家仔的纠纷，一时间此事闹得纷纷扬扬难以收场。加盟组织好家仔公司与4家加盟店主发生纠纷，好家仔公司诉加盟店主没有按合同的指定方式进行财务操作并拖欠货款，而加盟店主则反诉好家仔公司采取虚假宣传、欺诈等手段，引诱被告签订不平等加盟合同。好家仔宅配店在蓉的数量也从最高峰时的500家变成现在的几近“硕果仅存”。雾里看花匆上马广东华龙集团股份有限公司（华龙集团）于2000年11月向社会公开发行人民币普通股6000万股，当年扣除发行费用实际募集资金32928万元。据查，华龙集团招股说明书所披露的2001年度主营业务收入预测数114968万元，2001年16月实际实现21442
8、万元，仅完成盈利预测报告的1865%；净利润预测数为2625万元，2001年16月实际实现5136万元，完成盈利预测报告的1957%。该公司有关负责人对公司将未能达到预测目标的解释为：主要原因是由于发行人在阳江的企业上半年连续遭受水灾、台风等自然灾害造成损失所致。公司上市不到一年即预警，华龙集团（600242）负责人因此被中国证监会召见进京接受谈话。2001年中报披露，华龙集团已投入使用的资金额为24854万元，占本次募集资金净额的7548%；尚未投入使用的资金额为8074万元，占本次募集资金净额的2452%。据披露的2001年度公司投资情况，募集资金主要用于主营业务投资海洋养殖、海洋捕捞、渔
9、船修理、海产品收购及加工；此外有两项新投资值得关注：（1）公司于2001年5月29日在广东省工商行政管理局注册广东好家仔贸易有限公司，注册资本为2000万元，其中公司投资1700万元，占85%股份，为绝对控股，自然人林进烽先生投资300万元，占15%股份。该公司注册号为4400001900350，经营范围为销售：日用百货、五金、交电、针纺织品、农副产品和其他食品（不含烟酒）、汽车摩托车零配件、建筑装饰材料、普通机械，计算机软件开发，信息咨询服务，上述商品的配送业务。报告内还称该公司投资进度顺利，由于开办费和初期投入较大，报告期内未有收益。（2）公司于报告期内投资3920万元参股重庆中安房地产开
10、发有限公司，占49%股份。该公司注册号为企独渝总字第00580号，经营范围为房地产综合开发。可见由于主客观原因，华龙集团在其主营业务上困难重重，迫切希望从新业务项目投资中寻求新的利益增长点。对好家仔的投资完全可以理解为其意欲拓展新业务的一次突围，方向之一是采取特许经营方式进军零售业。美国商务部的一项调查显示，一般小零售店的失败可能性为83%，而特许经营的零售店成功率却在90%以上。难怪很多业者也将其视作低成本扩张的首选；同时作为最便捷的投资方式之一，对创业者也很有吸引力，是站在巨人肩膀上摘桃子，可以迅速实现做老板的梦想。华龙公司的决策者们更看准了我国即将加入WTO的大好时机，瞄准了当前零售业的
11、宠儿“特许经营”，瞄准了长沙物流配送，应该说这还是比较有远见的，如果规划实施得当也是可行的。整个好家仔项目中，华龙集团的多处做法值得讨论。首先，华龙集团在长沙（广州、成都）短时间里同时铺开多家加盟店，而其此前毫无相关经验，甚至没有一家样版店前期建立，这一作法不啻于欲建空中花园，其结果当然也只能是美梦一场。其次，华龙的做法无非是想迅速完成“圈地运动”，以为随后即可坐享其成，殊不知圈地后的收益须由加盟店业绩作支撑和保证，而作为特许方有义务帮助加盟方实现并提高承诺收益，速度和规模并不等于效益。并且长沙、成都作为华龙进军零售业的城头堡是否合适，也许这一问题都还值得商榷。两者都是商业繁荣，很有活力的城市
12、；同时作为省会城市，对于其周边地区也有很好的幅射能力。这一切也成为吸引众多外来零售业巨头涉足的重要原因。因此从另一角度来看，这里的商家竞争异常激烈，再大的市场或市场潜力对于没有核心竞争力的企业而言更容易成为他人碗中的美食。可见诸如上述的很多后来的事实证明华龙并没有在好的“点子”的指引下，认真研读、操练“特许经营”兵法，而是雾里看花窥得无限热闹后立刻便匆匆草率上马项目，而难怪匆匆上马的结果也只能是马上下马。忽略优秀特许方塑造的战略错误华龙显然缺乏对国内零售业发展阶段的深刻认识。国内零售业经过几十年的发展，尽管连锁超市、特许加盟形式展现出明显优势。但根据分析，在未来近到三至五年时间内，中国大陆本土
13、的零售业将全面进入到一个战略整合时代。这种整合，将是一个汰弱留强的过程。所谓物竞天择，适者生存，这是大自然的规律。届时估计将有30%的超市卖场会面临破产和倒闭，有接近40%的超市卖场会被外资和内资兼并，而余下的30%则可成为民族本土零售企业之本。行业内通过这种重新洗牌和定位，将确定中国大陆未来零售业态的格局。实际上，连锁超市、特许加盟的优势来源于规模经济。规模经济早诞生于欧美国家的二、三十年代，并于五、六十年代盛行。但进入六十年代后期，由规模经济所带来的风险性逐步显现，至七十年代全面爆发。规模经济在国外已成了风险经济的代名词。在营销界，规模经济仅仅是企业或国家强势经济体形成的初级阶段。说穿了，
14、规模经济必须是企业凭借其雄厚的实力和超长期的战略目标一步一步逐步实现和形成的，而不是心态上想当然的“战略裂变”。这就好象吹气球，在球体逐步变大的初级阶段，大家一片叫好之声，人人或自豪或眼红于这种逐步增大的“利益”；当球体越来越大，其破裂的风险也就越大，在球体的外衣无法隐藏掩盖内部巨大的风险之时，破裂也就成了必然的趋势!华龙集团一夜间同时开业数百家加盟店，雄心更甚。我们不禁奇怪，何以有此海口?联想零售巨头沃尔玛自96年进入中国大陆以来，一直小心谨慎面对大陆业态的变化。在系统化、标准化、程序化的低成本管理机制之下，六年时间，沃尔玛在中国的分店数才不过十八家。这还尚包括山姆会员店在内。可以断言，沃尔
15、玛不会永远地沉默，在默默耕耘了数年之后，他必将厚积薄发!相形其他国内企业，沃尔玛稳健的经营风格令人敬佩!作为整和期中的加盟连锁业特许者，怎样才能建立好自己的特许经营模式呢?任何成功的加盟连锁，由品牌、管理、门店造就而成的一流特许商至关重要，而恐怕华龙在这一点上尤为有欠考虑。华龙没有足够重视包装好自己的经营品牌，提高自己的服务质量。一个可供转让的品牌一定要有一个完整、周密的企业营销战略来支持。加盟者加盟进入特许企业，首先看中的就是企业的品牌。所以品牌在特许连锁经营中占有重要的地位。公司总部要有良好的品牌意识，对加盟店的产品质量、服务水平、经营指导、后续服务等等都要有统一的标准规范，避免造成管理上
16、的混乱和不一致现象。中国的特许连锁经营缺少可供转让的成熟品牌。这主要体现在：一部分企业在商品服务、销售技术上还没有鲜明的特色，尚不具备特许连锁的条件就一哄而上，纷纷“特许”，结果整个连锁体系犹如空中楼阁，没有发展后劲，也抵御不了任何市场风险，随时都有坍塌的可能。另一部分产品服务上很有特色的成熟品牌，如一些国有或者私有的老字号、老品牌，由于运营中没有一整套标准规范的模式，墨守陈规而缺乏品牌的可转让性。华龙显然属于前者。事实上华龙在实践中还存在两个突出问题，对品牌培育也极为不利。一是对加盟店的资格审查不严，只重视通过夸夸其词吸引加入者；二是对各加盟店缺少规范化的统一管理，即便短时间内撑得下去，也必然为总店今后巩固和发展特许经营，扩大经营规模留下隐患。此外，培育可供转让的成熟品牌，应做到自己企业的商品服务在同行业中独具特色。华龙选择了一般超市商品为售卖对象；试图
