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1、GB/Z 195792012卓越绩效评价准则实施指南GB/Z 195792012代替 GB/Z 195792004前言引言1. 范围12规范性引用文件13术语和定义14实施指南141 领导142 战略343 顾客与市场444 资源545 过程管理846 测量、分析与改进1047 结果11附录A（资料性附录）卓越绩效评价准则框架图与评分条款分值表 14附录B（资料性附录）卓越绩效评价从组织概述开始16附录C（资料性附录）卓越绩效评价要素和评分指南172前 言本指导性技术文件依据GB/T 1.12009给出的规则起草。本指导性技术文件代替GB/Z 195792004卓越绩效评价准则实施指南。本指导
2、性技术文件与GB/Z 195792004相比主要变化如下：增强了对GB/T 19580标准系统性、逻辑性和理解要点的诠释。本指导性技术文件由国家质量监督检验检疫总局提出。本指导性技术文件由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（SAC/TC 151）归口。本指导性技术文件起草单位：中国标准化研究院、中国质量协会、北京信息科技大学、厦门ABB开关有限公司、中国移动通信集团广东有限公司、海尔集团。本指导性技术文件主要起草人：龚晓明、田武、熊伟、刘宇、李钊、朱怀奇、杨学东。本指导性技术文件于2004年首次发布。引 言本指导性技术文件遵循GB/T 195802012 卓越绩效评价准则国家标准的评价要求
3、，借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面给出了卓越绩效评价准则的实施指南，有助于卓越绩效评价准则的使用者更好地理解和使用该标准。GB/T 195802012 卓越绩效评价准则详细规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据；本指导性技术文件是组织实施卓越绩效评价准则配套的指导性技术文件，为组织理解和应用卓越绩效评价准则提供指南。本指导性技术文件的附录A为理解卓越绩效评价准则4.1至4.7七个条款及组织概述之间的关系提供了框架图及相关诠释，并给出了二十三个评分条款的分值表，以用于管理成熟度的
4、定量评分。本指导性技术文件的附录B说明了将组织概述作为卓越绩效评价的开始的重要性，并给出了组织概述所需包括的内容。本指导性技术文件的附录C说明了过程条款的四个评价要素和结果条款的四个评价要素，并分别给出了过程条款、结果条款的评分指南，同时给出了评分说明，为卓越绩效评价提供了操作性的指南。21卓越绩效评价准则实施指南1 范围本指导性技术文件给出了理解和应用GB/T 19580-2012卓越绩效评价准则的指南。本指导性技术文件适用于追求卓越的各类组织，旨在指导组织提高其整体绩效和能力，并为组织自我评价和质量奖评价提供实施指南。2 规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用
5、文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T 19000 质量管理体系 基础和术语GB/T 19580 卓越绩效评价准则3 术语和定义GB/T 19000和GB/T 19580界定的术语和定义适用于本文件。4 实施指南组织的卓越绩效评价包括定性评价和定量评分，具体的评价指南参见附录A、附录B和附录C。4.1 领导4.1.1 提要本条款对组织的持续成功起着关键作用。其中，高层领导的引领和推动是组织持续成功的前提，组织治理是组织持续成功的保障，而履行社会责任则是组织持续成功的必备条件。4.1.2高层领导的作用本条款包括高层领导作用的
6、要点：确定方向、双向沟通、营造环境、质量责任、持续经营和绩效管理。a）确定方向是指确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观。使命、愿景和价值观体现了组织未来的发展方向，也是组织文化的核心，并为战略和战略目标的制定设定前提。组织的高层领导应结合其历史沿革、行业特点和内外部环境等实际情况，研讨、提炼、确立和贯彻其使命、愿景和价值观，并率先垂范。 b）双向沟通的目的在于使全体员工及其他相关方对组织的发展方向和重点有清晰、一致的理解、认同并付诸行动，在组织内部达成上下同心，在组织外部促进协同发展。组织可通过高层领导演讲、座谈会、网站、报刊及文化体育活动等多种形式，与员工双向沟通；通过洽谈会、研讨会、外部网站
7、等形式与相关方双向沟通。组织应围绕其发展方向和重点，建立物质激励和精神激励相结合的绩效激励制度。c）营造环境指营造一个包括诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点的组织文化环境。高层领导应通过组织文化建设，积极倡导诚信守法，鼓励员工开展多种形式的改进和创新活动，提高快速反应能力，培育学习型组织和员工。d) 履行确保组织所提供产品和服务的质量安全的责任，引导组织承担质量安全主体责任。e）制定与组织经营发展的战略目标保持一致的品牌发展规划，通过提高组织的产品质量和服务水平，推进组织的品牌建设，不断提高组织的品牌知名度、品牌美誉度、品牌形象和品牌忠诚度。f) 持续经营旨在实现基业常青。为推动和确保
8、持续经营，组织应培育和增强风险意识，开展战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等方面的风险管理，提升应对动态的内外部环境的战略管理和运营管理能力，并重视培养组织未来的各层次领导者。g）绩效管理的最终目的是实现愿景和战略目标。高层领导应通过诸如战略研讨会、管理评审会、经济活动分析会和专业例会等形式，定期评价组织的关键绩效指标，确定改进和创新的重点，促进组织将追求卓越付诸行动。4.1.3组织治理本条款包括两项要点：完善组织治理体制所需要考虑的关键因素；对高层领导和治理机构成员的绩效评价：a) 组织治理所需考虑的关键因素包括：明确经营管理高层的经营责任、道德责任、法律责任等；明确治理体制中各
9、机构的财务责任，健全财务制度，规范会计行为；规定经营管理的透明性及信息披露的政策；确保内、外部审计活动独立于被审计的对象和职责范围，包括：外部审计和相关服务不能来自相同或关联的机构；保护股东及其他相关方的利益，特别是中小股东的权益，以及员工、供方等的合法权益。b） 对高层领导和治理机构成员的绩效评价旨在建立激励和约束机制，并运用评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。评价方式可包括自评和上级、同事、下属评价以及相关方反馈等多视角的评价。4.1.4社会责任4.1.4.1提要组织在致力于自身发展的同时，还要积极主动地履行社会责任，以更具社会责任感的组织行为增强其竞争优势，致力于成为卓越的企业
10、公民。在“4.2战略”和“4.5过程管理”中，应考虑那些对组织持续成功至关重要的社会责任。本条款包括三项要点：应承担的公共责任、应履行的道德行为和自愿开展的公益支持。4.1.4.2公共责任公共责任是指组织对公众和社会所应承担的基本责任：a) 组织应评估在产品和服务质量责任、职业健康与安全、环境保护、能源节约和资源综合利用以及公共卫生等方面的影响，并采取预防、控制和改进措施。b) 组织应采取社区调查、座谈等各种方式，主动预见公众对产品、服务和运营在上述各方面的隐忧，做出应对准备，如：应对公众对新建基础设施的环境安全隐忧，确保配套环境安全设施的同时设计、同时施工、同时交付使用；应对公众对突发事件的
11、隐忧，制定应急预案并在可行时定期演练。c) 组织应识别、获取在上述各方面的法律法规要求，并识别和评估相应的风险，建立遵循法律法规要求和应对相关风险的关键过程及绩效指标，包括预防、控制程序和改进方案，在确保满足法律法规要求的基础上持续改进，达到更高水平。4.1.4.3道德行为道德行为是指组织在决策、行动以及与利益相关方之间的交往活动中，遵守道德准则和职业操守的表现。从高层领导到一般员工都应履行道德规范，并影响组织的利益相关方：a) 诚信是组织道德行为中的最基本准则。高层领导应率先垂范，在整个组织中倡导诚信、践行诚信，建立面对顾客、供方和社会各相关方的信用体系。b) 组织应基于其使命、愿景和价值观
12、，制定清晰明了的道德规范并定期沟通和强化；应建立用于促进和监测组织内部，与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中符合道德规范的关键过程及绩效指标。其绩效指标可以是：遵守道德规范情况的调查指标、诚信等级、违背道德规范的事件数等。4.1.4.4公益支持公益支持是组织超出法规和道德承诺之外的社会责任，是组织在资源条件许可的条件下，提升在社会责任方面的成熟度，成为卓越企业公民的表现机会和途径。公益领域的范围很广，可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。组织应依据其使命、愿景、价值观和战略，策划、确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，赢得公众口碑，提升社会形象。在公益支持活动
13、中，高层领导应起模范作用，引导和带领广大员工做出自己的贡献。4.2战略4.2.1提要本条款着眼于组织未来发展的全局性战略分析、选择和部署。组织应通过战略制定，确立战略和战略目标；通过战略部署，使战略和战略目标具体化，转化为实施计划和关键绩效指标，并配置资源予以实施。4.2.2战略制定4.2.2.1提要战略制定是组织对其未来发展的谋划、决策过程。组织应基于使命、愿景和价值观，以顾客和市场为导向，收集内外部环境的数据、信息，运用预测、估计、选择和设想及其他方法分析和预见未来，确立战略和战略目标，获得持续发展和成功。本条款包括两项要点：“战略制定过程”要求说明如何进行战略制定；“战略和战略目标”则要求说明所制定的战略和战略目标。4.2.2.2 战略制定过程组织应确定其战略制定过程，并确保考虑内外部环境因素：a) 组织在确定其战略制定过程时应考虑：明确战略制定的主要步骤和工作计划，包括各步骤的职责分工、时间安排等；由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时可委托专业机构协助制定；可建立负责战略管理的委员会、跨职能小组以及指定归口协调部门；根据行业及产品特点，规定长、短期计划的时间区间，并通过战略制定工作计划，使之与战略制定过程协调对应。b) 组织在制
