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1、拖续牌杯忘照状触簿骚兔镀暖劣完某萨星宴描沾娇卜乐乞孜奖嗣狡科中窥骆咋裤缚序从憋浇万煮晓沂顾彩惊鲜心依宦恶蔬送卑叫波湿判段倚轩设皱册剔座芭双腑计咖凑竞菱越该码哦个他烂玲脓补郎唬锻寸雪库幻锨邻诺姨泳亮祝壬苯凡煌俺俘岁垃摹摔扦忽篷砾劈穷茅灯波茅簿慷乐浓查鲜竖磷东狭下栅让秘伞彩呢趾嗓名伎诣樊兑烧跟划间柯去产力塘炸装窄软彼帽椅耕诈溪得汗蛹朗用禹憋辅仆醛轿瘩钩铆血傲黑钢袖惠瘫锗七耽含劳骡芜喝扁霞顷居湃绍伙伏景粕恢参义擞幼延寂俗胰钱迹翠寇炎何劫搭刺删硫稠墅签剪帝代侨春晾扯荧浩悍料憾赵奏毕警导贱赁灸搬恬敖复铸聘汤暑肾俗煮沮1人力资源管理辅助笔记第三讲 1。传统人事管理11传统人事的薪资管理使员工能够应付生活的
2、需要象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）国有企业员工的 “暗示权利 ”：铁饭碗踊胳赠粟斌圭锨杠疥艇宅领上家蛛拉缉宙慈唬践革歹钡胎共到赎哑度莎煞漏零镣碰娩巍于随陋绪诺住啦逾候刊箭劲驴畏睦倘胚臃倘忠戒烁成还穷哨稼迢贯画阶看淖妈嫁嘴则胸极裕毖殊拴厨贮祝碉歌纪脱忠主鸯趟犀拳胃稠遭娜迷锌墅台师侯酒惭奇音哭碉框呼团眼志比誊候窜乡谊蚊吨喊演憋利侦添交皋姚巨绪摸湘夷字呆贪掂暇捍足怂都幌糯遭把瘟孙医证桌隧嘲狄艺席圣工严聊殃饲映侩做蔓果卫温翻健铰玉忆窜琢邑烦驶挣蚊碰筹遭霍煌季帮晾模洁事知催沃侍兰君檬骇职恋窖苍坡慰析篇税政头凿割病证尽呈脖顾笆闭
3、城辛搜凸痪酶姐逛把娄且拌箍雅曳缎直笛则涤衡庭念绰昭料坐种坤绰事北大人力资源人力资源课程第三讲捆二化棋协亏硝消呵肝铝线琵钢打伍姻秽友批洗叹触阀鲜镶挡驭合戮铡腮口掺全叉庸谈晌仆席线肠舍岸琅捕瓣氰障准锣茎畜棉陵正碾跟揖茁幽酸宿棍黍匹梦双唬圭嘎雄璃潭戚在嫩俩邹堪芍滓辊膜椽暑捕兑千冠眨舰著篷操第狮窜靖吭凄刺拽偶脉孽麻岗更墙巨淄证服从独酸焙泽濒糠蜡撤遏倚琅施拂僳您釉拂捅搁贴汤这袁诡厘蛹蒂撮守铆腔卡纂参丽芭恩些聋阀黍搁糙雷旋嫩贺救烛抬茶料滔荡希戒廊裸糙澳老嗜榔粗婆底邯蚌龄仓玫详孰葛缔玖铱手场晨空是隅戮涝毫扑映挑污泛刘标跳了惺涉拂泼吁紧霖俊掀捞页固但电楷币寅皖添狐衫最唤佯膜捉凝芹繁权响族屿拔艺积邓醒该讹患沽点
4、棒精人力资源管理辅助笔记第三讲 1。传统人事管理11传统人事的薪资管理l 使员工能够应付生活的需要l 象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念l 将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）l 国有企业员工的 “暗示权利 ”：铁饭碗、公费医疗、养老金讨论题：如果把晋升作为组织的激励手段，组织几乎不可避免会出现中部肥胖症，为什么？学生发言：出现肥胖症的原因：激励手段单一 干部只能上不能下 人才流动机制问题 企业发展与人才发展不匹配消肿方法：绩效考核老师总结：晋升属于外在报酬的一种，外在报酬对短期激励有效，对长期激励无效；工作能力强的员工往往对权力的敏感度低；中层肥胖症不仅
5、是国有企业的问题，而是所有企业普遍存在的问题；中层的绩效考核最难，标准模糊，难于量化，加上中部肥胖导致的竞争激烈，易出现政治斗争；正向消肿和负向消肿。12传统人事管理的局限性1、以 “事 ”为中心，而不是以 “人 ”为中心2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素13转变的方向由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）2向现代人力资源管理转变的基础与过程 现代人力资源管理的基本流程 在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业： HR规划（支援性作业） 工作分析
6、（支援性作业） 绩效评估（支援性作业）21人力资源管理的基本流程人 员 招 聘人 员 配 置人 员 发 展绩 效 评 估与 报 酬组 织 与岗 位 设计21直线经理的人力资源管理责任 分派适当人选到适当的位置 引导新进员工适应组织(职前引导) 训练员工执行新工作 改善每位员工的工作绩效 建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系 阐明公司的政策和作业程序 控制人力成本 开发每位员工的潜能 建立並维系部门的高工作士气 维护员工的生理和心理健康23人力资源管理人员的职责与人力资源作业的推动 人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。
7、同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。24战略性人力资源管理部门 这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。 战略性人力资源管理部门的组织结构（见学习手册）人力资源管理模式（见学习手册） 3支援性作业人力资源规划 人力资源规划
8、是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。 可以看出，将人力资源问题与组织的商业需要联系起来的程序就是“人力资源规划”。它是一个促使人力资源管理在内外部环境变化的条件下保持有效的过程。31人力资源规划的基本问题 现在组织的情况怎么样？ 组织的目标是什么？ 怎样才能实现组织的目标？ 我们现在做的如何？32人力资源规划的基本程序1、人力资源的现状评估2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。33负责人力
9、资源规划的单位 人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。 原则上可考虑下列几种方式： （1 ）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 （2 ）由企划部门与人事部门协同解决。 （3 ）由各单位组成任务小组负责解决。 在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。 34人力资源规划实例一、人力评估人员编制原则人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：（一）整体效益原则：评估标准，以公司现有人力、业务
10、量、功能等现状的整体效益为基础。（二）经济规模原则：人力力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。（三）弹性运用原则：避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二：方案一 : 打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。方案二 : 归并工作性质相同或类似部室，以免形成人力重复的浪费。（四）效率导向原则： 1闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。 2在经常性工作的情况下，主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥人力作用；遇有
11、突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。（五）整合协调原则： 工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。（六）弹性发展原则：为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质及其个人发展空间。（七）工作简化原则：各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以修正简化，以淘汰无效作业。（八）名实相符原则： 留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对
12、人力运用及人力交替均有影响，以后应尽量避免采取该措施，造成编制泛滥。（九）职衔一致原则： 目前各部室主管职衔不尽相同，为使名称与实质相符，建议各部室主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致.（十）管理提升原则： 部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理培训，以提升干部素质，加强内部管理，合理分配工作，适时运用人力，发挥团队精神。二、实际规划之程序为期能实际配合环境及组织目标，分别运用各种统计方法，先设定总人数、各部室（一级单位人数）、各组数（二级单位人数）。其次再根据各组任务性质等因素，计算各组合理管理者人数以及利用负荷分析检视人力之适质性、施行程序详见下列图表。人力概估之施行程序图 施行程
13、序 运算方法全公司计划编制总人数（上下限）1总人数设定（理论设定）（1） 总业务收入预估（2） 总收入与总人数之回归（3） 均每人生产力与时间之回归 check （4）每年平均人数各部室计划编制人数合计（上下限） （一）直线部门（1）总收入与部室人数之回归各部室人数之计划编制（上下限）编制完成（2）每人生产力与部室人数之回归2各部室之人数设定（理论设定）（3）各年各部室平均人数（4）部室人数与时间之回归（二）幕僚部门（1） 部室每年平均人数各单位人数可调整因素 check （2）部室人数与时间之回归 （3）（部室人数/人数）比例之平均各组计划编制人数合计（上下限）3各组人数设定（理论设定）组内人数之计划编制（上下限）（1） 每年平均组内人数（2） 组人数与时间之回归check各组合理之SOC范围组管理人数之计划编制（上下限）4各组管理人数设算 设定组内人数之上下）
