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1、高科技行业1 ?绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系定义及其设计原则 ?绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标关键绩效指标 ?绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议 目录目录 高科技行业2 新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一 新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一 总部职能部门总部职能部门 业务部门业务部门 直接业务支持（管理中心）直接业务支
2、持（管理中心） 支持服务 主要的绩效决定因素 ?新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色 ?职能部门“超脱于”公司整体业绩表现， 薪资收入刚性较大是造成这一现象的制 度性原因之一 ?在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识 高科技行业3 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，
3、专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ ?能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 ?能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 ?能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 ?能为有根据的决策提供支持信息 ?能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 ?对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 ?对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 ?能评估流程改进的有效性 ?能鼓励团
4、队和协作精神 ?能代表一个企业怎样评价它的员工 ?能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 高科技行业4 ?绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具 体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 ?绩效管理是企业内部员工双向交流的机制 ?绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人 业绩紧密相连 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人 业绩紧密相连 业务流程指标业务流程指标 业务流程指标业务流程指标 企业核心企业核心 竞争能力竞争能力 企业核心企业核心 竞
5、争能力竞争能力 管理流程指标管理流程指标 管理流程指标管理流程指标 责任部门指标责任部门指标 责任部门指标责任部门指标 责任部门责任部门 竞争能力竞争能力 责任部门责任部门 竞争能力竞争能力 责任部门指标责任部门指标 责任部门指标责任部门指标 责任个人指标责任个人指标 责任个人指标责任个人指标 员工个人员工个人 竞争能力竞争能力 员工个人员工个人 竞争能力竞争能力 责任个人指标责任个人指标 责任个人指标责任个人指标 高科技行业5 整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系 策略面策略面 ?企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达
6、到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率 流程面流程面 ?建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) ?绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 ?整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标 ?完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 ?强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效 组织文化面组织文化面 ?确认与绩效管理有关的重 要技能 ?清晰定义绩效管理的重要 单位及其角
7、色 ?创造企业以绩效为导向的 新文化与行为 信息技术面信息技术面 ?信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数 据，使绩效结果更即时化 与透明化 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面 高科技行业6 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 客户客户 我们的客户 如何看待我 们？ 内部运营内部运营 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ 财务财务 我们
8、的股东 如何看待我 们？ 学习成长学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 企业愿景 和战略 企业愿景 和战略 企业愿景 和战略 企业愿景 和战略 ?平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 ?平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的 财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，内部运营和学习成长： 财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 学习成长
9、学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ ?平衡记分卡体系包括事前和事后指标 ?平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 ?公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 高科技行业7 从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具 体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况 从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具 体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广 平衡记分卡
10、体系的实施平衡记分卡体系的实施 1. 企业战略1. 企业战略 从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手 2. 不同领域的关键成 功要素 2. 不同领域的关键成 功要素 确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标 3. 衡量标准和目标值3. 衡量标准和目标值 基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步 4. 实施4. 实施 收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力 从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 从
11、这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值 利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理 通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当 利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标 通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况 高科技行业8 结果性指标结果性指标 过程性指标过程性指标 财务面财务面 客户面客户面 内部营运面内部营运面 学习与成长面 新增的绩 效指标 学习与成长面 新增的绩 效指标 平衡计分卡平衡计分卡 ?财务性绩效指标可显示出策略和执
12、行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 ?但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 ?企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部 运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映 传统的绩 效指标 传统的绩 效指标 ?企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 ?平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 ?客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个
13、方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 ?发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 ?以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 ?应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标 ?关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面 获得卓越成果的动力 ?平衡计分卡强调投资未来的重要性
14、。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备 和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息 相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的 市场，提高股东收益 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现， 还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现， 还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 高科技行业9
15、 指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联 通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习 与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习 与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 学习与成长面 ?员工生产力 ?员工满意度 ?信息环境的建立 结 果 导 向 结 果 导 向 内部营运面 ?供应商管理改善 ?生产流程改善 客戶面 ?客户满意度 ?品牌市场价值 财务面 ?净资产回报率 ?销售净利率 ?总资产周转率 ( + ) ( + ) 后向指标 先行指标 ( + ) 过 程 导 向 过 程 导 向(+)正面影响 ( +
16、) ( + ) ( + ) 示例示例 高科技行业10 由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目 标，确保各组织之间的目标协调一致 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目 标，确保各组织之间的目标协调一致 总经理 分管副总子 公司负责人 部门经理 总经理 分管副总子 公司负责人 部门经理 企业目标企业目标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标 小组小组 股东报酬最大值股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等) 提升对股东的附加值提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率) 先行指标完成率先行指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标) 先行指标完成率先行指标完成率 (如，依计划完成培
