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1、 30 / 301Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务 组织是目标能否实现的决定性因素。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目立项时项目决策的标志，决策阶段主要任务是确定项目的定义。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的核心任务是项目的(目标控制)建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。对于一个
2、建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。 在工程实践中，一个建设工程项目的施工管理和该项目施工方的项目管理是两个相互有关联，但内涵并不相同的概念。施工管理是传统的较广义的术语，它包括施工方履行施工合同应承担的全部工作和任务，既包含项目管理方面专业性的工作（专业人士的工作），也包含一般的行政管理工作。对于建设工程项目业主方而言，项目管理的进度目标是指项目（动用）的时间目标。项目管理中的应用信息技术包括项目管理信息技术和项目信息门户。1Z201020 建设工程项目的组织 一、系统的概念 建设
3、项目都是一次性，没有两个完全相同的项目； 一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式（静态）、组织分工（静态）和工作流程组织（动态）。组织论的基本内容：1、组织结构模式（职能、线性、矩阵组织结构）；2、组织分工（工作任务分工、管理职能分工）；3、工作流程组织（管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织）。组织论的三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）
4、之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。1Z201021 掌握项目结构分析 一、项目结构图是一个组织工具，反映组成该项目的所有工作任务。一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。二、项目结构的编码。编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。1Z201022 掌握项目管理的组织结构一、基本的组织结构模式：项目结构图-直线；组织结构图
5、-单向箭线；合同结构图-双向箭线。 常用的组织结构模式包括职能组织结构（多数企业、学校、事业单位）、线性组织结构（军事组织）和矩阵组织结构（大型建设项目，纵向职能管理部门，横向为各子项目的项目管理部）等。组织结构模式可用组织结构图来描述。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题；筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；决策；执行；检查。1Z201030 建设工程项目策划 建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是
6、确定如何组织该项目的开发或建设（定义项目开发或建设的任务和意义）。1Z201041 掌握施工任务委托的模式施工任务的委托主要有如下几种模式：、施工总承包业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。施工总承包模式进度控制方面：由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。二、施工总承包管理施工总承包管理模式的内涵是：业主方委托一个施工单位或由
7、多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较3分包单位的选择和认可一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分
8、包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。6施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用单价合同或总价合同。lZ201042 掌握建设项目工程总承包的模式一、建设项目工程总承包主要有以下2种方式：设计-施工总承包（DB）；设计采购施工总承包（EPC）。多数采用变动总
9、价合同。三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：1业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容： 项目定义； 设计原则和设计要求； 项目实施的技术大纲和技术要求； 材料和设施的技术要求等。 2建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。 3设计评审。4合同洽谈，包括确定合同价。在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。1Z201
10、045 了解项目管理委托的模式在国际上项目管理咨询公司（咨询事务所，或称顾问公司）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。熟悉建设工程项目管理规划的内容1ZZ01050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的(纲领性)文件。建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。1Z201052了解建设工程项目管理
11、规划的编制方法建设工程项目管理规范（GBT503262006）规定：“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计。施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。1Z201070 建设工程项目目标的动态控制（项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。）1Z201071 掌握项目目标动态控制的方法一、项目目标动态控制的工作程序：目标分解-动态控制（收集实际值、比
12、较、纠偏）-目标调整。二、项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：1组织措施；2管理措施（包括合同措施），如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3经济措施；4技术措施。组织是目标能否实现的决定性因素，应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。一般的项目进度控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括： 工程合同价与工程概算的比较； 工程合同价与工程预算的比较；
13、工程款支付与工程概算的比较； 工程款支付与工程预算的比较； 工程款支付与工程合同价的比较； 工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201081 掌握施工企业项目经理的工作性质建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。但在国际上，项目经理并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表。1Z20
14、1082 掌握施工企业项目经理的任务项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下权限： 1、参与项目招标、投标和合同签订；2、参与组建项目经理部；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5、制定内部计酬办法；6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；7、参与选择物资供应单位；8、在授权范围内协调与项目有关的内外部关系；9、法定代表人授予的其他权力。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。轻度损失中度损失重大损失很大3（风险区C）45（风险区
15、A）中等234极小1（风险区D）23（风险区B）项目管理目标责任书应在项目实施前，依据：（项目合同文件，组织的管理制度，项目管理规划大纲，组织的经营方针和目标），由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目人力资源管理全过程包括：项目人力资源管理计划、控制和考核。1ZZ01090 风险管理 建设工程项目的风险：组织风险；经济与管理风险（包括合同风险、事故防范措施和计划、安全控制计划等、防火设施的可用性及数量）；工程环境风险；技术风险（设计文件、方案、工程物资、工程机械等）。风险等级评估表风险管理过程包括：项目风险识别、风险评估（分析发生的概率、风险损失量和确定风险等级）、风险响应和风险控制。1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z201101 熟悉建设工程监理的工作性质建设工程监理是下种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询
