某电机厂公司员工激励机制研究报告

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1、四川东风电机厂有限公司员工激励机制研究报告目 录中文摘要3第一篇 东风电机厂员工激励机制研究报告3第一章 背景说明31.1 国有企业改革面临的内外部环境31.2 公司基本情况4第二章 改革过程中的员工激励机制42.1 改革过程的简要说明42.2 实施有效激励前的准备工作42.3 东风厂的员工激励体系62.3.1 激励的基本准则62.3.2 具体的激励手段8第三章 分析和总结133.1 一个好的激励机制必须要有一个良好的实施环境133.2 一个好的激励机制必须要有明确的指导原则133.3 一个好的激励机制必须要有明确的激励对象133.4 一个好的激励机制必须对其核心激励手段进行精心设计133.5

2、 一个好的激励机制必须具有丰富的激励手段143.6 一个好的激励机制必须有完备的考核体系作保障14第四章 东风厂激励机制中存在的问题和我的建议154.1 末位淘汰制的问题154.2 用工合同短期化的问题154.3 工厂对激励的效果还缺乏一个有效的评价体系15第二篇 如何做出利润最大化的广告决策15第一章 背景介绍15第二章 广告的简单法则17第三章 EA及EP值的判定183.1 EA值的判定183.2 EP值的判定23第四章 总结25第三篇 IMAGE公司新产品V300彩超的营销策略分析25第一章 背景介绍261.1 彩超简介261.2 彩超市场状况271.2.1 中国医疗仪器市场状况简介27

3、1.2.2 彩超市场总容量281.2.3 彩超市场状况291.2.4 超声设备的相关政策法规30第二章 Image公司和新产品V300简介312.1 IMAGE公司简介312.2 V300彩超介绍32第三章 新产品V300的竞争分析333.1 彩超市场潜力和前景分析333.2 彩超V300的目标市场分析343.3 彩超V300的SWOT分析353.4 主要问题分析363.4.1 营销目标问题363.4.2 产品定价问题373.4.3 销售渠道问题373.4.4 购买因素的其它问题38第四章 新产品V300的策略394.1 营销目标404.2 营销策略404.3 行动方案建议40第四篇 机场行业

4、上市公司财务研究42摘 要42第一章 引言42第二章 行业背景422.1 中国机场业外部经营环境演化趋势分析432.2 面临的发展机遇分析44第三章 样本公司基本情况453.1 北京首都国际机场股份有限公司453.2 上海国际机场股份有限公司463.3 厦门机场股份有限公司473.4 深圳机场股份有限公司48第四章 样本公司财务分析及其比较504.1 样本公司偿债能力和资产运营效率分析504.2 盈利能力及公司成长分析504.3 现金流状况51第五章 样本公司资本结构与资本成本分析比较525.1 样本公司资本结构分析525.2 样本公司资本成本54第六章 样本公司投资、融资策略分析比较576.

5、1 各机场历年融、投资情况概述576.2 融资情况分析586.3 融资成本分析606.4 投资情况分析61第七章 样本公司风险状况及整体价值判断647.1 风险状况647.2 公司价值判断64附录：69中文摘要机构臃肿、人浮于事、效率低下已经困扰了国有企业多年，也严重制约了国企的快速发展。为改变这种状况，从2000年开始，东风电机厂逐步推进人事、劳动、分配等三项制度改革。本文从激励的角度出发，运用人力资源管理中学到的有关知识，对工厂在改革中建立的激励机制进行研究和分析，事实上，充分利用各种激励和约束手段，激发员工的积极性，从而最大限度地激发企业活力也是整个改革的核心。从内容上看，本报告分四个部

6、分，第一部分介绍了国企改革的内、外部环境及东风电机厂的基本情况，第二部分是本报告的重点，首先简要叙述了改革过程和实施有效激励前的准备工作，然后对东风电机厂的员工激励体系进行详细研究。该体系可以划分为两个层面，第一个层面是激励所要遵循的基本准则，即：最大限度地增加员工的公平感，提高他们在付出的努力得到认可及获得回报后的满意度。在该准则的指导下，工厂致力于营造公平的工作氛围，增加管理透明度。第二个层面是具体的激励手段，围绕薪酬激励这个核心，物质激励、福利激励等各种激励手段兼施并举，取得了良好效果。第三部分对东风厂员工激励体系做了比较详细的分析和总结。第四部分对激励体系中存在的问题提出了意见和建议。

7、关键词：激励；公平感；满意度第一篇 东风电机厂员工激励机制研究报告研究主题：通过对具体实例（东风电机厂）的分析和研究，探索国有企业如何在实践中运用各种激励手段来调动员工的积极性，提高劳动生产率，增加员工满意度，从而更好地实现组织目标。第一章 背景说明1.1 国有企业改革面临的内外部环境 一提到国有企业，给人的感觉就是机构臃肿、人浮于事、效率低下。我在国有企业已经工作十个年头了，对此深有感触。应该说，国企的这些弊端是有其深刻的历史原因的，长期的计划经济管理给国企职工的思想烙上太深的印记。在国有企业，干部能上不能下、人员能进不能出、工资能增不能减，在很多人头脑中这些都是天经地义的事。因为害怕出现波

8、动，很少有哪位管理者愿意去打破这种局面。结果是懒人、庸人心安理得地捧着国企的“铁饭碗”，而真正能为企业创造价值的人才却没有积极性，导致企业缺乏活力，毫无市场竞争力可言。 这种局面困扰了国企多年，也严重制约了国有企业的快速发展。我所在的中国北车集团就是典型的例子。从2000年开始，我们逐步推进人事、劳动、分配等三项制度改革。其中东风电机厂是我们的试点单位，也是公司内部改革比较成功的范例。改革的内容很多，本文仅从激励的角度出发，运用人力资源管理中学到的有关知识，对工厂在改革中建立的激励机制进行研究和分析，事实上，充分利用各种激励和约束手段，激发员工的积极性，从而最大限度地激发企业活力也是整个改革的

9、核心。 在分析之前，有必要对企业改革的内部和外部环境作一个简单的阐述。其实关于激励的问题在人力资源管理中已经有许多成熟的理论，在管理实务中也有不少成功的经验，有些已经成为被大家普遍认同并广泛使用的管理工具。从这个意义上讲，国企改革也要向这些理论和实践上靠拢。但受到所有制形式的影响，国有企业的管理必然带有一些独有的特殊性，国企改革也一定要有适合国企的特色才能进行下去。从改革的内部环境上讲，员工根深蒂固的“等、靠、要”思想和脆弱的心理承受能力是改革的最大障碍；从外部环境上讲，国企改革遇到的困难也比外企或私企要大得多。比如国有企业不能轻易裁员，必须要承担起维护社会稳定的责任；国有企业每年必须接收国家

10、指令性的复员、转业军人以及安排的残疾人，分担社会的就业压力；国有企业不仅要负担在职职工的工资，缴纳各种保险费用，有时还要额外负担离退休人员许多统筹项目之外的费用，如此等等。我们的各种激励和约束措施都必须考虑这些特定的情况。了解改革面临的环境，有助于我们对企业的各项改革措施有更深入的理解。1.2 公司基本情况 东风电机厂位于山西省南部，南倚中条山，西临黄河。是生产为铁路内燃、电力机车配套的牵引电机、电控装置和电力半导体器件的国家大型企业。1969年动工兴建，经过近30年的艰苦创业，现已发展成为国内最大的内燃机车电传动装置设计制造基地，产品装备70的国产内燃机车。 截止到2003年底，工厂占地面积

11、141.38万平方米，企业总资产8.9亿元，实现主业销售收入7.24亿元，多经收入2.18亿元，实现利润4761万元，劳动生产率元/人年。职工5815人，其中具有高、中级专业技术职务903人。 1993年以来，东风厂被国务院经济研究发展中心等单位评定为中国100家最大电器机械及器材制造企业和中华人民共和国行业50家最大工业企业。1994年被评为山西省最大工业企业和最佳经济效益企业之一，1996年列入全国质量效益先进企业名单，1999年被评为山西省优秀企业。第二章 改革过程中的员工激励机制 在人力资源管理中，激励被定义为激发人的行为动机。通俗地说，就是激发士气、勉励干劲，也就是人们常说的调动积极

12、性。从这个定义出发，我发现工厂改革的各个环节都或多或少地与激励有关，甚至一些看似关系不大的环节实际上也是为后续环节更好地发挥激励作用做准备。有鉴于此，本文先对工厂的改革过程做一个简要的说明。2.1 改革过程的简要说明 人事、劳动、用工制度改革统称为三项制度改革，东风厂的三项制度改革大体分7个环节。 （1）机构调整 （2）在岗位测评的基础上定岗定编 （3）减员 （4）确定针对岗位的分配制度 （5）确定针对岗位的培训制度 （6）竞聘上岗 （7）绩效评估与考核2.2 实施有效激励前的准备工作 激励的对象是企业员工，激励的依据是员工在特定岗位上做出的成绩。我们感到，要使各种激励措施真正发挥作用，必须首

13、先优化员工队伍，建立起一套科学的岗位管理体系。可以设想，在一个机构臃肿、冗员很多、岗位设置不合理、岗位职责不明晰的企业，任何激励措施都不会收到好的效果。实际上，改革的前三个环节都是为实施有效激励作必要的准备。这三个环节在管理理论中并非包含在激励的范畴之内，但那是以企业原本就有很规范的管理基础为前提的，而在管理基础较差的国有企业，要想使用各种激励手段来充分激发企业活力，必须首先做好这些基础工作。 （1）机构调整 工厂为适应市场变化，在保持企业正常运作的情况下，本着“成熟一块，调整一块”的原则，在原有管理部门的基础上，对企业的组织机构进行了调整或改革。 一是在销售处的基础上成立了营销部，内设市场部

14、、销售一部、销售二部、国贸部、全程信用管理部，使其功能由单一的产品推销发展成为多功能的市场营销组织，提高了营销活动对市场变化的快速反应能力和全过程服务质量。 二是按产品开发功能要求成立了技术开发部，内设系统室、电机室、电器室、变流室、工艺室、计算机室、试验基地，形成了适应市场要求的组织结构，强化了技术开发能力。 三是为加强产品质量管理，撤消了原质量管理处，成立了质量保证部，同时将原由企业管理处承担的“一岗两责”管理及由计划处承担的成本管理中心的职能并入质保部，深化和完善“一岗两责”管理模式，加强产品质量成本管理。 四是成立了人力资源部，内设人才开发处、人事管理处、劳动工资处、员工培训处，以加强

15、人才开发和员工培训，优化人力资源结构，使工厂的人力资源保值增值，不断提高管理效率。工厂对员工的考评和使用是分开的：员工培训处负责所有员工的职称评定，人事管理处、人才开发处负责聘用工作。 五是职大、党校、技校三校合并，成立高等职业技术学校。考虑到这些单位在经济上一下子还不能实现完全独立，工厂负担工资总额分四年递减，四年后实现完全分离。 机构调整后，工厂将过去的20个行政处室精简为14个，党群系统管理机构由8个精简到5个。另外，工厂有生产车间12个，技术开发与管理系统机构7 个，营销系统机构1个，生活后勤系统服务机构4个，控（参）股公司13个，辅助生产机构2个，基本上形成了比较系统、完善高效的组织结构体系，对企业生产运作起到了强有力的保障作用。 （2）定岗定编 受工厂技术条件、工艺条件及生产设备的限制，车间的生产操作岗位基本上维持了