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1、2008年度营业部人力资源统计年报分析2008年，在总分行的指导下，区分行营业部各项人力资源工作顺利开展并取得了良好成效，人力资源配置进一步优化，员工素质进一步提升，员工收入稳中有增，员工福利更加完善。但在机构设置、干部建设、专才培养、人员配置等方面还存在一些问题，需要在2009年着重解决。现以2008年度区分行营业部人力资源统计年报为基础，结合我部各项人力资源管理工作，对我部人力资源现状以及人力资源管理工作的开展情况进行研究探讨，总结经验，分析问题，提出解决思路，为营业部人力资源管理工作提供参考。第一部分 人员管理一、整体情况 截至2008年12月31日本报告中引用的未注明数据均为截至200
2、8年12月31日的数据，区分行营业部有对外营业机构77个，其中：二级分行营业部1个，支行29个，分理处45个，储蓄所2个；营业部本部设有27个部门（含二级部），其中：经营部门10个，非经营部门17个。区分行营业部人员总数为2306 人。劳动合同制员工（以下称正式员工）1775人（不含内部退养人员）；劳务用工人员265 名；离退休人员266人，其中：离休人员3人，正式退休人员90人，提前退休人员73人，内部退养100人。区分行营业部正式员工 本报告中所称正式员工均指不含内退员工在内的1775名劳动合同制员工（不含内部退养人员）平均年龄为36.4岁；女员工1025 人，占正式员工总数的57.75；
3、少数民族243人，占正式员工总数的13.7；共产党员661人，占正式员工总数的37.24；具有大学本科及以上学历人员893人，占正式员工总数的50.31；管理人员154人，占正式员工总数的8.67；专业技术岗位职务人员226人，占正式员工总数的12.73；具有中级及以上职称的人员377人，占正式员工总数的21.24。劳务用工人员平均年龄26.4岁；女性209人，占劳务人员总数的78.87；大学本科学历人员49人，占劳务人员总数的18.49；行龄5年及以下的188人，占劳务人员总数的70.94。二、综合分析（一）从人员基本情况分析1用工形式区分行营业部目前的主要用工形式为两种：劳动合同制和劳务派
4、遣制。劳动合同制是用工主体，劳务派遣是辅助。此外，2008年营业部在网点大厅客户引导工作上尝试性的使用了业务外包方式，效果良好，但这种用工方式目前尚未广泛应用。 由上图可以看出，合同制员工人数逐年小幅递增，劳务用工人数逐年小幅递减。说明我行的用工方式逐渐在向合同制集中。产生这种变化的主要原因是劳动合同法实施后，劳务用工原有的用工灵活、成本较低等优势受到了影响。用工方式由多元向单一转变的优点是有利于员工的统一管理和培养，缺点是造成人员进出机制不灵活（缺人时不能及时补充，人员富余时不能有效调节），并在一定程度上增加了人力成本。在此背景下，2008年营业部试点推行外包“大堂协理员”，首次在相对简单和
5、操作流程化、标准化的非核心岗位业务上实施部分外包。从实施情况来看，试点比较成功，用工方式的优点也比较突出。首先，业务外包更具灵活性。业务外包的实质是将非核心业务打包给服务商，实施业务外包的企业只需关注外包工作的完成得如何，而不需要承担对外包业务上的人员的繁杂管理，“管事不管人”。同时，实施外包的企业可以在增加业务时增加人员，在业务减少时减少人员。用人进出灵活，不受编制限制。以外包“大堂协理员”为例，我行以网点为单位将“大堂协理”工作外包，我们不关注外包服务商派谁来工作，只关注工作完成质量的好坏，完成得不好我们有权要求外包服务商更换人员。其次，业务外包提高现有人员的利用率。以外包“大堂协理员”为
6、例，“大堂协理员”能有效的承担客户咨询、秩序维护、自助设备操作指导等“杂事”，从而使大堂经理、网点主任、个人业务顾问等人员能集中精力做好客户营销工作，间接支持了网点的产品营销工作，提升整个网点团队的营销能力。第三，业务外包的人力成本较低。以外包“大堂协理员”为例，营业部根据实际外包网点数量按月向外包公司支付业务外包费用，每个网点每月最高不超过2178元，该委托外包费用已经包含外包公司完成我行委托事务的全部费用，除此之外，营业部再不予承担任何其他费用。相比而言，2007年营业部劳务派遣人员月均收入为每人3495元，业务外包的“大堂协理员”人力成本远低于劳务派遣人员，如果与正式员工相比，人力成本就
7、更低了。第四，较之劳务派遣，业务外包的法律风险更小。以外包“大堂协理员”为例营业部使用“大堂协理员”采取委托外包的方式进行，“大堂协理员”工作外包与网点保安工作、清洁工作外包实质是一致的，“大堂协理员”与我行不签订劳动合同，不存在劳动关系。与劳务派遣这种用工方式相比，业务外包后外包公司违反劳动合同法给劳动者造成损害的，法律上没有规定用工单位需承担连带赔偿责任。因此，外包方式能有效的避免劳动争议和法律风险。可以预见，拥有“节约成本”“用工灵活”“规避风险”等优点的业务外包用工方式，很有可能会成为我行今后用工方式的一个重要补充。2年龄结构区分行营业部2008年在职正式员工的平均年龄为36.4岁，相
8、较2007年的36.3岁基本持平，能够持平的主要原因是新入行大学生员工的年龄对整个平均年龄拉低。通过以下图表对营业部正式员工年龄结构作进一步的分析：由上图可以看出，营业部员工年龄结构呈现出两头均衡，中间较大的格局：30岁以下的占23，40岁以上的占25，31-40岁的占52。同时我们也可以观察到，营业部员工近三年来的年龄结构呈现出有序的新老交替现象：30岁以下的青年员工数和41岁以上的中年员工数均呈递增趋势，31-40岁的员工数则呈小幅递减趋势。总的来说，作为直接进行业务经营的二级分行，营业部的年龄结构还不够年轻化。尤其是营业部本部，队伍比较老化，平均年龄达40岁，45岁以上人员占到了本部人员
9、总数的30。3学历结构近年来，建行新疆区分行在招收新行员时，主要是以高校校园招聘为主，招聘的新员工学历都在大学本科及以上。同时，新疆区分行鼓励员工参加社会化学习，提升自身综合素质和履岗能力。因此，高学历员工呈现不断增长的趋势，员工整体素质进一步提升。通过以下图表对营业部员工年龄结构作进一步的分析：由上图可以看出，近年来营业部员工高学历人数逐年上升，低学历员工数逐年下降。区分行营业部大学本科以上学历人员为893人，占正式员工总数的50.31，比2007年提高了4个百分点。其中人数增长得最快的是硕士研究生和全日制本科生，分别为2007年的2.5倍、1.2倍。高学历人员的增加毋庸置疑对我部员工整体素
10、质的提高有非常积极的作用，但对于一个经营行来说，如何使用、配置、培养高学历员工成为一个新的课题。现在的难点是，高学历人员本应主要配置在研究性、管理性部门，虽然目前营业部本部大学本科以上学历占比只为45，低于营业部平均5个百分点，但因为现有本部各部职数有限，难以吸纳大量高学历人员。随着近年的大学生、研究生的大幅扩招，预计今后我部高学历人员比重将进一步增大，员工学历层次将会趋同化。在这种背景下，淡化学历，注重能力，“赛马不相马”的取才机制是今后人才选拔的发展方向。4岗位职务序列依照岗位责任、风险、贡献相称的原则，我行正式员工按照岗位职务划分为管理岗位职务、专业技术岗位职务、经办岗位职务三个序列，淡
11、化行政级别，建立了以员工岗位职务等级为核心的具有建设银行特色的内部等级体系。通过以下图表对营业部岗位职务情况作进一步分析：（1）管理岗位职务截至2008年12月31日，营业部管理岗位职务人员154人，比2007年增加11人。其中女性65人，占比42.2；平均年龄为40.1岁，40岁及以下人员98人，占比63.64，35岁及以下人员28人，占比18.18。本科及以上学历人员110人（具有硕士学位的9人，研究生学历4人），占比71.43。总的来说，在提倡干部队伍年轻化的今天，特别是对于直面市场的二级分行，平均年龄40.1岁的干部队伍还有年轻化的空间。此外，从干部的整体结构来看，后备干部的培养还需要
12、进一步加强，干部梯队建设还需要进一步夯实。（2）专业技术岗位职务截至2008年12月31日，区分行营业部有专业技术岗位职务人员226人，占营业部正式员工总人数的12.73，比2007年减少18人，平均年龄为37.5岁。其中：女性144人，占比63.72；六级以上110人（四级3人，五级54人），占比48.67；客户经理职务系列人数最多，为122人（公司及机构业务48人，个人业务74）， 其次为执行会计师，为49人。在总行的11个职务系列中，我部尚无法律顾问、交易员、审计师、研究分析师四个系列。具体结构如下图所示： 专业技术岗位职务是指在技术含量高、劳动复杂程度高和替代成本高的岗位设置的具有明确
13、岗位职责和任职资格条件的岗位职务。设置专业技术岗位职务的目的是为加强专业技术人才队伍建设，拓宽员工的发展和晋升通道，完善专业技术人才管理机制。专业技术岗位职务实行竞争上岗、择优聘任、严格考核、聘期管理，“谁用、谁聘、谁负责、聘期与聘用单位负责人同步”。以这些标准衡量，我行的专业技术岗位职务的管理机制还不尽完善。一是专业技术岗位职责不明确，专业技术岗位职务近似成了一个待遇，没有将应承担的职责凸显，因此也没能起到相应的作用；二是尚未建立有效的退出机制，没有形成有效的竞争机制；三是专业技术岗位职务考核与聘任尚未形成规范的管理办法，在操作上也不连续；四是网点一线技术含量高、劳动复杂程度高和替代成本高的
14、岗位尚无对应的系列，不利于激励一线人员。（3）经办岗位职务 经办岗位职务人员是三个序列中人数最多的序列，为1395人，占正式员工总人数的78.6。经办岗位职务分为三级业务员、二级业务员、一级业务员、业务副经理和业务经理五个等级。营业部尚未设置业务经理、业务副经理等经办岗位职务，因此员工在经办岗位职务上的晋升空间有限。经办岗位是培养管理人才和专业技术人才的基地，因此要做好经办岗位职务人员的职业规划，加大对他们的培养和激励。 综上所述，目前区分行营业部存在多元用工方式，但劳务派遣正在萎缩，业务外包成了一种新的补充；员工队伍的年龄结构整体上新老交替正常，但营业部本部员工队伍比较老化；高学历人员不断增
15、加，但如何合理配置和培养成为新课题；管理人员整体素质较高，但梯队建设还需进一步夯实；专业技术岗位职务机制已初见成效，但还需进一步改进完善；中高级专业技术人才欠缺，还需要加大力度培养。 （二）从内部组织结构和机构分布情况分析 我部组织架构近几年来变化不大，在全国范围内具有自身特色，是一个比较适合当地经营特点的组织架构模式。但这种比较独特的模式，在迎接总分行的一些体制改革时，往往存在一些对接上的难点，因此需要我们首先自我改进和完善。2008年营业部组织结构如下图：2008年区分行营业部机构设置数为77个，相比2007减少了3个分理处。图示所指营业部包括营业部本部以及直属营业室。2008年营业部本部
16、设有27个部门（系统工会和党总支未单独算作部门），相比2007年增加了一个二级部门电子银行部，以专门推动电子银行业务的发展。需要说明的是，信息技术管理中心、风险管理部实施垂直化管理，归由分行直管，但人事关系仍保留在营业部。27个部门中有14个一级部门，13个二级部门和中心，经营中心或以二级部门的形式，或以部门内部单元的形式全部挂靠在本部一级部门之内。营业部的经营中心主要有个人贷款中心、审价中心、财富中心、票据中心、小企业中心、pos团队等。经营中心挂靠在本部部门之内，首先会使得本部人员数量显得很庞大；其次也会在无形中承担部分经营以外的职能工作，削弱了其经营职能；再者使得经营中心不能直接接受市场竞争的洗礼，不利于提升其市场竞争能力。综上所述，营业部的组织架构还显得有些不清晰，组织机构
