第二章节汽车市场营销计划与策划幻灯片

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1、第二章 汽车市场营销计划与策划,企业市场营销战略分析 一、企业战略 公司需要有一个到达其目标的全盘的、总的计划，这叫战略。企业战略因涉及的层面和范围不同，分为企业总体战略、营销战略和职能战略。 企业总体战略（公司战略），是企业最高层次的战略。主要任务是指企业应该在哪些领域进行活动，经营范围的选择和资源的合理配置是其中的重要内容。总体战略是由企业高层负责制定并落实的基本战略。 营销战略是指企业确定的在将来的某一时期希望达到的经营活动目标，以及实现这一目标而预先制定的行动方案，它是当今企业在市场竞争中最为广泛关注的一项创意性营销活动。 意义：）有利于企业明确自己的发展方向。）可以促使企业决策者创造

2、良好的管理环境。）有利于企业主动适应不断变化的营销环境。 职能战略既职能部门的战略，是企业各个部门的短期性战略。通常包括：研究与开发管理、生产管理、市场营销管理、财务管理和人力资源管理等。每一个职能战略都必须服从于企业的总体战略和营销思想。,二、汽车企业市场营销战略的制定,营销,目标 消费者,产品,促销,供应商,公众,中间商,竞争对手,渠道,价格,分析,实施,控制,计划,影响公司营销战略的因素,人口经济环境,社会文化环境,技术自然环境,政治法律环境,微观环境参与者,宏观环境因素,整个营销活动的管理,（一）SWOT分析法（优势、劣势、机会、威胁分析方法,1.外部环境机会和威胁分析 菲利浦.科特勒

3、认为，机会是指一个公司通过工作能够赢利的需求领域。而威胁则是指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售利润。 要时刻对外部环境进行监测，尤其是对其业务造成直接影响的因素。,在信息处理时，人们往往按这些机会可能带来营销成功概率高低以及其吸引力的大小来进行分类。公司在每一个特定机会中的成功概率=业务实力与成功条件符合+超过竞争对手的业务力量。,环境威胁按照威胁严重性和发生概率分类 在机会分析时，要列为企业营销目标的重要选择因素，面对威胁要制定出相应的应变计划。,1,2,4,4,3,1,2,3,低,低,高,小,大,低,高,高,吸 引 力,严 重 性,图

4、22 机会威胁矩阵图,机会矩阵,威胁矩阵,成功概率,发生概率,2.内部环境优劣势分析,分析企业内部优劣往往是从其营销能力、财务能力、制造能力、组织能力等角度进行评估。 营销能力：1.公司信誉2.市场份额3.产品质量4.服务质量5.定价效果6.分销效果7.促销效果8.销售员效果9.创新效果10.地理覆盖区域,财务能力：1.资金成本/来源2.现金流量3.资金稳定 供货能力：1.运输能力2.存储能力3.按时交货的能力 组织能力：1.有远见的领导2.具有奉献精神的员工3.创业导向4.弹性/适应能力5.组织内部沟通协调 在进行优劣势分析时，对比对象可以是竞争对手或行业平均水平/状态 通过绩效和重要性进行

5、评估。 绩效分：特强、稍强、中等、稍弱、特弱。重要性分：高、中、低,3.SWOT分析,SO战略（优势机会战略）根据企业面临环境提出如何发挥自身优势的战略 ST战略（优势威胁战略）依托自身优势提出如何克服环境带来威胁的战略，利用环境威胁战胜竞争对手 WO战略（劣势机会战略） 企业利用环境发展机遇，提出如何克服自身劣势的发展战略 WT战略（劣势威胁战略）企业克服自身劣势同时，提出如何规避外部风险及威胁的战略 SO、ST、WO、WT战略是相对独立的，但战略选择结果是一样或矛盾的。必须归纳、分析、总结、取舍。一般是几个目标的组合。,（二）波士顿矩阵,波士顿矩阵（BCG Matrix）， 又称市场增长率

6、-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。,波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标销售增长率，这是

7、决定企业产品结构是否合理的外在因素。,企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。,（二）波士顿矩阵分析法,波士顿咨询集团的矩阵分析法常用于对企业的战略研究 明星业务：高增长率、高市场份额需大量资金投入 现金牛业务：低增长率

8、、高市场份额少资金投入，能产生大量现金来支付各种费用 问题业务：在高增长率市场占低市场份额，需大量资金 瘦狗业务：低增长率、低市场份额。可能产生足够现金满足自需 每一个战略业务单位都有生命周期，如问题业务明星业务现金牛业务瘦狗业务,高,相对市场份额,低,波士顿矩阵,高,市 场 增 长 率,低,10%,20%,三、汽车企业常用的几种营销战略,（一）全面领先战略：面向市场所有竞争者 （二）集中化战略：面向几个细分市场竞争者 （三）差别化战略：在细分市场内部如何提供与竞争者不同的产品，需要对整个市场评估找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营。 1.跟随战略选择与自己的品牌非常类似或相

9、同的大型汽车企业作为跟随目标进行效仿，特点是无创新费用、成本低、灵活机动。 2.补缺战略将目标确定为小市场或大企业不感兴趣的市场，风险大：开发成本大，容易遭到大企业攻击。效仿成功会成为大企业的超级细分市场。,案例 提供给全球消费者的经济方程式已经被中国竞争者以低成本创新的方式改写，而被中国制造宠坏了的汽车消费者把性价比的重要性提高到了前所未有的高度。,总体评价： 超级跑车布加迪有两把钥匙，而中国的比亚迪家用新车G3同样也有两把钥匙；按键式引擎启动和防滑打孔真皮座椅甚至电子指南仪在以往只有高级车里有，而现在，在7万多人民币的中国家用汽车里也会有，这些电子集成管理系统用来服务于庞大的中低层消费者，

10、并将他们引向更加高配和实惠得体的私家车领域，甚至将会比迈进自家的门槛还要有幸福感。,产品定位： 在价格战中成长起来的中国企业生存能力一定是最强的，像比亚迪汽车这样的汽车企业也会越来越多，他们可以把底层市场做得无比扎实，把性价比做得最优，然后向产业链中附加值更高的环节突破，通过一个一个的细分市场不断进入中端。面对跨国汽车公司的产品不断导入竞争，比亚迪家用新车G3正在充当一种经济体面的战略车型角色在更广泛的消费群体内心激发一股新的购买热情，手段来自低成本制造与更多电子科技的植入。,整体性能： 由比亚迪自主研发的无钥匙进入系统和有趣的多功能仪表为新车G3增添很大的科技光环，它们全都是全车系标配，这无

11、疑对于消费者来说具有非常大的诱惑力。 新车的动力配置主要有1.5L和1.8L两个排量。发动机技术来自配备了三菱4G15S机型，在国内多个车型上都有装备，这也保证了G3最主要动力系统的稳定性以及日常维护的便利性。 尽管排量只有1.5L，但发动机在中低段动力发挥很充足，在直线上加速上车子一点儿没有懈怠感，同时，加上新一代的电喷管理系统和垂直涡流稀薄燃烧技术，油耗也有所降低，油耗平均显示在每百公里7.6升左右。,品牌认知 以手机电池起家的比亚迪汽车已成为一个经典的商业案例，它的最大的特点是在资本不足的劣势下利用流程改造，最大限度地将技术与中国颇具优势的劳动力结合，获得国外竞争对手难以企及的成本优势，

12、迅速获得市场份额，同时可以快速、低成本地做到产品的多样化。 这款车于2009年10月26日上市接受预定，售价 7.69万元至10.99万元人民币之间，厂家将上海通用凯越和北京现代悦动视为主要的市场竞争对手。,保值率评估 较高的安全配置和有趣的科技含量，重要的是动力系统的技术在国内被很多车厂应用，因此我们判断这款车日后的使用成本并不算高，对于今后在各地二手车市场的转手率也也会变成紧俏货。 性价比定成败 当今的比亚迪汽车正在从最简单、最小、附加值最低的工业模块化生产中切入，不断积累经验，能力和资源，在通过一个个模块向上延伸，逐步突破竞争的壁垒。现实中，他们能够以低廉的价格提供高质量、多元化和专业的

13、产品。跨国公司将不断从高端向下渗透，它们将在中端市场短兵相接，决定成败的因素是性价比。面对跨国汽车公司的产品不断导入竞争，比亚迪家用新车G3正在充当一种经济体面的战略车型角色，在更广泛的消费群体内心激发一股新的购买热情。,这款车于2009年10月26日上市接受预定，售价 7.69万元至10.99万元人民币之间，厂家将上海通用凯越和北京现代悦动视为主要的市场竞争对手。 保值率评估 较高的安全配置和有趣的科技含量，重要的是动力系统的技术在国内被很多车厂应用，因此我们判断这款车日后的使用成本并不算高，对于今后在各地二手车市场的转手率也也会变成紧俏货。 性价比定成败 当今的比亚迪汽车正在从最简单、最小

14、、附加值最低的工业模块化生产中切入，不断积累经验，能力和资源，在通过一个个模块向上延伸，逐步突破竞争的壁垒。现实中，他们能够以低廉的价格提供高质量、多元化和专业的产品。跨国公司将不断从高端向下渗透，它们将在中端市场短兵相接，决定成败的因素是性价比。面对跨国汽车公司的产品不断导入竞争，比亚迪家用新车G3正在充当一种经济体面的战略车型角色，在更广泛的消费群体内心激发一股新的购买热情。,最引人注目的自主车企比亚迪。2009 年年初比亚迪提出40 万辆的销售目标时，曾被多数人视为疯子，但逐月递增的销售数据却让人们心服口服。2009 年比亚迪汽车所有车型累计销售448，396 辆，超额完成全年40 万辆

15、的销售目标。同比2008 年劲增162.4%。9 月更是取代奇瑞夺得自主品牌销量第一的桂冠。从年产销5 万辆到突破40 万辆，比亚迪已经连续5 年实现100%跨越式增长。此外，股神巴菲特18 亿元的注资、收购宁波中纬半导体企业也让比亚迪头上的光环格外耀眼。但令人担心的是，今年比亚迪制定的销量计划依然是100%的增长，达到80 万辆。要知道40 万基础上的翻翻和5 万辆的翻翻，是完全不同的两个概念，不知道今年比亚迪会拿出什么样的杀手锏，来兑现自己的豪言壮语。,第二节、汽车企业市场营销计划,一、汽车企业市场营销计划的编制 市场营销计划的编制内容,内 容 提 要,营 销 环 境 分 析,威 胁 与

16、机 会,确 定 营 销 目 标,制 定 营 销 策 略,设定 活动 程序 及 流程,过 程 控 制,预 算,营销计划的内容,1.内容提要：对市场营销计划的要点、目标、策略作简要概括，使高层主管很快掌握计划的核心内容 2.营销环境分析：1）市场情况，如市场规模，包括哪些细分市场，营业额、顾客需求状况、环境因素等2）产品情况：销量、价格、获利水平3）竞争情况：主要竞争者、在产品质量、定价、分销等方面策略、市场占有率及变化趋势4）分销渠道情况：销售额、发展趋势 3.威胁与机会：威胁对企业营销不利的因素；机会对企业营销有利的因素，既企业取得竞争优势和差别利益的市场机会,每个企业都在自己的任务和业务范围内追求一系列的目标，如利润水平、销售水平、销售增长水平、市场占有率及商誉等 4.确定营销目标 营销目标是企业计划的核心部分，是在分析营销现状并预测未来的威胁和机会的基础上制定的，它将指导随后的策略和行动方案的拟定。营销目标主要是市场占有率、销售额、利润率、投资