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1、杜邦培训为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第一条就是重视人材，其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下：一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性
2、地选择课程，为下级员工报名参加培训。二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的
3、培训。除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。IBM 综合培训IBM中国公司正在积极投资推
4、动管理水平发展，新雇员培训和在内部网Intranet上创建学习工具。其远景是创立一个高质量表现和学习的文化。 案例研究：IBM中国有限公司在中国的雇员数量：2，100全世界的雇员数量：280，000企业性质：外国独资企业，IBM的子公司代表处：北京、上海、广州、沈阳、深圳、南宁、成都、武汉、西安、福州合资生产厂：深圳三个、北京一个经营活动：信息技术（IT）生产、研究、发展、销售和分销全世界产值：1998年817亿美元国际商业机器公司，即人们所知的IBM，对于在中国的职员和组织拥有一个远景。这就是IBM北京公司管理发展经理JohnChen所称的高质量表现和学习机构的创立和发展。它发展了两个特别的
5、计划，JohnChen认为是非常独特的，即新雇员发展计划（NEDP）和领导发展计划。IBM还建立了一个培训机构，使用他们最好的优势-技术。创造了电子商务概念的IBM，现在正在开创电子学习。传授是学习战略的又一个主要因素。JohnChen说IBM是从事向顾客提供业务和IT解决方法的公司。这包括两个方面-向顾客提供销售和服务，及其产品开发和制造。他说：在中国我们拥有这两个功能，并且都在增长，但是绝大部分精力放在销售和服务上。我们的挑战是对于企业职员发展的需求而找到解决办法。发展新雇员-IBM的方法1998年新雇员发展计划（NEDP）进行了四次，迟续四个月，主要针对新大学毕业的雇员。每个课程大约六十
6、个人，在北京举行，这些新雇员来自大中国圈，包括香港和台湾。今年该课程缩短为三个月。他来源于IBM加速共同变革的研究中的一个课题，其是用来认清组织所面临的问题和创立解决方法。根据IBM中国公司内部教育经理JosephWei的说法，由于中国在业务和雇员上的高速发展，该项目是1997年所讨论课题中的一个，发展一个组织培训计划，以满足业务需要。为所有的新大学毕业的雇员，我们决定开始发展新雇员发展计划（NEDP）。他解释说：目标是提出我们所面对的一些领域上的困难，处理业务中我们雇员增长的问题。以前新雇员进入IBM的时候，他们要通过一个非常特别的项目计划，该项目计划未被很好的限定。没有一个专人负责他们。当
7、新雇员来到任何一家公司的时候，都会有许多的疑问，我们如何运作、如何作业务、他们应该学习的产品和服务是什么。并且，他们没有一个固定的就座区域，这是由于已经实行了移动办公概念，所以我们决定对于新雇员不要专人对他们进行指导，没有一个固定的座位区域、没有一个结构培训计划，因此现在这是设计一个计划以提出并解决这些问题的时候了。新雇员发展计划（NEDP）有一个专职的培训经理和专门的就座培训地点，用以造就学习环境。该课程被划分为四个方面，包括公司的产品和服务，业务和销售知识，IBM本身的环境，程序，如何面对顾客进行交流，和个人发展。Wei说它还涉及了有效交流、论证、谈判、团队协作及优秀表现文化。学习方法把自
8、学（其中包括使用技术方法以找到材料）、课堂培训和专业作业有效的结合起来。该培训计划的头两周主要集中于新雇员定位。Wei解释到：我们大约需要四天时间在讲座中和培训班里告诉新雇员公司如何组织和运转的，。然后，他们回到培训经理那里，在未来的三周里将有一系列活动等待他们。该三周即人们所知的基础学校，包括自学、作业（他们必须找出他们业务部门运转的更多细节）、对于我们所提供的产品领域和服务领域进行分组讨论，随后进行三周的课堂培训和培训班实习，包括诸如如何打一个销售电话、解决问题、进行说明。这是一个以表现执行为基础的学习。新雇员发展计划（NEDP）涉及的另一个方面是顾客关系管理（CRM）。Wei说：这是我们
9、业务关系的模式，认识机遇并为顾客开发解决方案，给客户打电话，提交合同，询问顾客的满意度等问题。学员从事两周的案例研究，学习如何分清机遇和使机遇更具有质量，如何设计和开发一个解决方法，以满足顾客的需要，以及如何说明一个方法。另外一个部分是集中于IBM的竞争对手。WEI说：他们需要认识谁是他们的竞争对手，他们的战略是什么？IBM的反击策略应该是什么？学员评估-和定级Wei说到：学员将被估评和定级，我们采用硬指标和软指标的估评方法。测验、销售电话、电话实践操作的考核、角色扮演-这些是硬件评估方法。软件评估是培训经理根据态度、团队精神、软技能、领导才能等方面进行判断。所有的课堂培训都有一个硬性评估，所
10、有的非课堂培训都是比较软性的领域。在课堂培训中，还要采用360度评估。Wei承认，评估不及格是非常可能的，尽管本意不是这样。新雇员发展计划（NEDP）真正的一个目的是提前了解那些我们正在给予投资的个人，我们要保证在培训结束后他们都有能力继续留下来。因此，他们在巨大的压力下可以做好，；因为这是一个非常具有竞争力的环境。在每组60个学员中，他们会被从头至尾的进行排名。WEI说：在这一排名中，位于排名末尾的人很有可能被公司解职。这在他们刚刚进入该计划时，就被清楚地告知。这不是渡假！通过培训课程不是那么困难的事情，然而一个人不适和该岗位，那么他们将被解职。排名与提升紧密相连，这将影响工资的水平。他说：
11、最终该排名将是这些学员下一次提升被考虑的一部分因素，提升将意味着对工资的提高。新雇员发展计划（NEDP）仅有三个月，然而对一个学员来说，能够有资格进入下一个岗位，通常要用九到十二个月。在他们完成了培训课程以后，他们将回到自己的业务部门，继续做为学员进行学习工作。六个月后，他们可能会被考虑进入下一个岗位。在新雇员发展计划（NEDP）培训中他们表现如何、按照表现的全面排名是一个因素。当然在他们完成培训后的六个月内，他们表现如何也是一个因素。三百六十度估评不是一个问题当人们对他们的同级、下属和上级进行评估时，采用三百六十度评估。这很可能在中国引起一些文化上的问题，但是Wei说他不认为这本身是一个问题
12、。他说：少数一些人有困难接受这一概念，必竟他们刚刚完成大学的课程，刚刚完成四年学习的全面评估，因此进入IBM并且通过一个非常相似的估评，或许很难理解和适应。但是对大多数，它不是一个问题，因为他们知道IBM不是一个国有企业，是一个以工作表现为基础的环境。但是对于新来者，当他们刚刚进入公司的时候或是新毕业生，对上级和下级的评估一定非常的困难。Wei说：对于同僚的评估是通过项目进行的。大多数是偏重团队合作的项目，在一个四人或六人的组中，他们必须在一周或相应的时间内解决一个问题。在所有成员中他们必须给予排名，说明这个人如何为问题的解决贡献了力量，说明这个人如何具有领导才能。他同时解释到：该课程培训师所
13、做的估评，意义并不是那么重要。我们努力尽可能的考虑周全。我们的目的不是使他们丢脸，而是要看他们如何提高。这不是一个分数，而是一个与工资挂钩的评估。导师和学员的配合新雇员发展计划（NEDP）的另一个方面是传授，通常是一对三。导师在培训过程中每三天或每周同他们的徒弟进行交流，培训课程结束后，要延续六个月。六个月后，他们已具被一定素质，但是还要继续和他们的导师一对一的工作两年。然而WeiI承认挑选导师并且与合适的徒弟配对是“我们应该改进的方面。我们的业务人员总是非常忙，一个导师很难腾出时间应付三个徒弟并且同时完成任务。去年，我们进行了一个跨部门的传授项目。目的是学员能够获得一些跨部门的知识和观点。但
14、是从导师的观点来看，他们说为什么我要这样做？这三个人不是我部门的人。我宁愿负责那些属于我们部门的人，那样才更恰当。因此今年我们把学员送回到他们自己的业务部门。”所有的新雇员发展计划（NEDP）的培训是内部培训，没有使用外面的培训者。这是因为，据WEI所说：我们正在努力提高技能转换的文化。设计的课程要在内部进行，尽管我们也与IBM美国和其它的IBM机构合作，并请熟悉IBM情况的前IBM雇员做咨询顾问。那么培训投资的回报是什么呢？成本利润分析如何呢？WEI解释说：这是一个非常难的问题，我们进行了各种各样的调查研究。第一个是了解在培训后我们做的如何。在你参加培训以后，对于课程如何被教授，你的第一个反
15、应是什么？内容实用和有意思吗？与其目标相符吗？第二，我们对知识进行了测验，我们对表现进行衡量。第三，我们衡量了应用，看一看是否他们能把我们所教给他们的东西应用到现实世界中？培训后的三个月或六个月后，我们进行评估，其最后的水平是价值，是投资的回报。找到一个快速的途径进入领导层IBM中国公司开发的另一个目标是领导层加速计划。这是用来开发潜在的管理人员，以作为本地化的一部分。我们增长非常快速，任何时候我们都拥有大量的新职员，你需要新的管理者。该计划的另一个原因是本地化。第三是由于当地人才的职业成熟水准非常低。特别是相对于美国IBM而言，中国IBM历史非常短，因而当地人才的职业成熟水准非常低，IBM入
16、门管理培训经理LaureSiang解释说。他接着说：目的是准备高潜质的管理候选人以有效和有力地担企业未来的管理职责。作为本地化的一部分，外籍员工要每年至少有三天的进行传授工作，教授中国雇员。Xiang说：外籍职工不仅要创造其季度的业绩数字，而且也要提高中国劳动力的水平并把此作为一个优先点。他们对该项目的参与也是至关重要的。该计划包括四个部分-课堂教学、自学、课后作业、实际项目。我们非常认真的选择课题，并把他们归类为管理经营、管理团队、管理人员、推动实施。项目是以团队为基础的，课后作业是留给个人的，高管理潜质的候选者在一个评级过程之后被选出。Xiang说：定级由人事部提出，由不同的部门进行实施。然后我们和人事部门共同工作
