《信息系统项目管理师-九大知识领域过程输入输出》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息系统项目管理师-九大知识领域过程输入输出（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、一、项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程-启动输入工具与技术输出合同：来自客户的采购组织工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。环境的和组织的因素组织过程资产。项目选择方法收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；数据模型；决策模型、项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。项目管理信息系统（PMIS）专家判断项目章程2、初步项目范围说明书-启动输入工具与技术
2、输出项目章程工作说明书（SOW）环境与组织因素组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）。专家判断制定出初步范围说明书3、制订项目管理计划-计划输入工具与技术输出项目范围说明书（初步）项目管理过程环境和组织因素组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断项目管理计划4、指导和管理项目实施-执行输入工具与技术输出1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程项目管理方法论 项目管理信息系统（PMIS）可交付物申请的变更已实施的变更申请已实施的纠正措施已实施的预防行动已实施的缺陷修复
3、工作绩效信息5、监督和控制项目工作.-控制输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息被拒绝的变更需求项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）挣值管理专家判断建议的纠正措施建议的预防措施预测建议的缺陷修复变更申请 6、整体变更控制-控制输入工具与技术输出项目管理计划申请的变更工作绩效信息建议的预防措施建议的纠正措施建议的缺陷修复可交付物项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）专家判断已批准的变更申请被拒绝的变更申请项目管理计划更新项目范围说明书更新已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的缺陷修复可交付物 7、项目收尾-收尾输入工具与技术输出1、项目管理计划2、合同文件3、企业环境因素4、组织
4、过程资产5、工作绩效信息6、可交付物项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断管理收尾规程合同收尾规程最终产品、服务或成果和项目结果组织过程资产（已更新） 一、 项目范围管理1、范围计划；2、范围定义；3、工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；1、范围计划-计划范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。输入工具与技术输出企业环境因素组织过程资产；项目章程项目范围说明书（初步）项目管理计划专家判断模板、表格和标准范围管理计划2、 范围定义
5、-计划范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。输入工具与技术输出组织过程资产项目章程项目范围说明书（初步）(4)项目范围管理计划(5)批准的变更申请产品分析可选方案识别专家判断法(4)项目干系人分析项目范围说明书（详细）变更请求(3)项目管理计划（更新）3、创建工作分解结构-计划工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。输入工具与技术输出组织过程资产项目范围说明书项目范围管理计划(4) 批准的变
6、更申请1、 WBS模板2、 分解技术1、范围说明书2、WBS 和WBS 字典3、范围基线4、项目管理计划（更新）5、变更申请4、范围确认-控制输入工具与技术输出项目范围说明书项目范围管理计划WBS 和WBS 字典项目范围管理计划可交付物检查1、已接受的交付物2、变更申请3推荐的纠正措施5、范围控制-控制输入工具与技术输出1、范围说明书2、范围管理计划3、WBS 和WBS 字典4、绩效报告5、工作绩效信息6、批准的变更需求7、工作绩效信息变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统1、范围说明（新）2、WBS 和WBS 字典（更新）3、范围基线更新4、变更申请5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新
7、）7、项目管理计划（更新）二、 项目进度管理1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度计划；6、进度控制；1、活动定义-计划通过WBS，项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动。这些小的活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有的活动编制成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一位成员都能够清楚有多少工作需要完成。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。而对这些活动的识别及归档的过程就叫做活动定义。输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、WBS、WBS字典5、
8、项目管理计划1、分解2、模板 3、滚动式规划 4、专家判断5、规划组成部分项目计划网络图项目活动清单 活动清单属性 里程碑清单发起的变更2、 活动排序-计划活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。输入工具与技术输出1、活动清单,即在活动定义过程所得的结果 2、活动清单属性 3、项目范围说明书 4、里程碑清单5、批准的变更请求1、前导图法PDM2、箭线图法 ADM3、进度计划网络模板 4、确定依赖关系5、提前、滞后1、项目计划网络图2、项目活动清单 3、活动清单属性 4、发起的变更 3、活动资源估算-计划输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、活动清单4、活动
9、属性5、资源可用性6、项目管理计划专家判断法 替换方案确定 公开的估算数据 估算软件 自下而上的估算 1、活动资源需求 2、更新过的活动属性3、资源分解结构（RBS）4、更新的资源日历5、变更申请4、活动历时估算-计划输入工具与技术输出1、企业环境因素；2、组织的过程资产；3、项目范围说明书；4、活动清单；5、活动清单属性；6、活动资源需求；7、资源日历；8、项目管理计划；1、专家判断 2、类比估算法 3、参数式估计4、历时的三点估算5、预留时间活动历时估算结果 活动清单、属性（更新）5、制订进度计划-计划输入工具与技术输出1、组织的过程资产；2、项目范围说明书；3、活动清单、活动属性；4、项
10、目进度网络图；5、活动资源要求；6、资源日历；7、活动历时估算；8、项目管理计划 1、进度网络分析；2、关键路径法CPM；3、进度压缩；4、假设情景分析；5、资源平衡；6、关键链；7、项目管理软件；8、所采用的日历；9、超前和滞后；10、速度模型；1、项目进度计划（进度网络图、甘特图、里程碑图）；2、速度模型数据；3、进度基准；4、资源需求更新；5、活动属性更新；6、项目日历更新；7、请求的变更；8、项目管理计划更新；6、进度控制-控制输入工具与技术输出1、项目进度计划 2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更需求 1、进展报告；2、进度更新控制系统；3、绩效测量；4、项目管理软件；5、偏差分
11、析；6、计划比较甘特图；1、速度模型数据更新；2、进度基准更新；3、绩效衡量；4、变更需求；5、建议的纠正措施；6、组织过程资产；7、活动清单、属性；7、项目管理计划；三、 项目成本管理1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制；1、成本估算-计划输入工具与技术输出1、企业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、WBS、WBS字典；5、项目管理计划（进度管理计划、员工管理计划、风险事件）；1、类比估算法（自上而下法）；2、确定资源费率；3、自下而上成本估算（工料清单法）；4、项目管理软件；5、卖方投标分析；6、准备金分析；7、质量成本；1、项目成本估算结果2、相关支持性细节文件和结果
12、3、请求的变更4、成本管理计划更新2、成本预算-计划输入工具与技术输出1、目范围说明书；2、WBS、WBS字典；3、活动成本估算；4、动成本估算的支持性细节；5、项目进度计划；成本总计管理储备参数模型支出的合理法原则1、成本基准计划 2、项目资金需求 3、项目管理计划（更新）4、请求的变更3、成本控制-控制输入工具与技术输出1、成本基准；、2、项目资金需求；3、成本绩效报告；4、工作绩效报告；5、批准的变更申请；6、项目管理计划1、成本变更控制系统；2、绩效测量；3、预测技术；4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）；5、项目管理软件；6、偏差管理；1、成本估算；2、成本基线更新；3、预测完工
13、；4、绩效衡量；5、请求的变更；6、建议纠正措施；7、组织过程资产（新）；8、项目管理计划（新）四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的PV 已完成的EV； ETC=剩余工作的PVCPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV0（成本节省） CV0（超过进度） SV1.0（成本节余）CPI1.0（进度超前）SPI1.0（进度滞后）四、 项目质量管理1、质量规划；2、质量保证；3、质量控制；1、质量规划-计划输入工具与技术输出项目章程 项目管理计划 项目范围说明书 （用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准） 组织过程资产 环境何组织因素成本
