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1、中国国有企业裁员过程及其影响因素的案例研究* 本项目为国家自然科学基金委管理科学部主任应急项目，项目申请资助号：。牛雄鹰对外经济贸易大学国际工商管理学院时勘中国科学院心理研究所摘要：本文使用文献调研和个体访谈、团体焦点访谈的方法对两家国有企业的裁员过程及其影响因素进行了案例研究，揭示了我国国有企业在裁员过程和影响因素方面的突出特点，并在此基础上提出了有针对性的启示与建议。关键词：裁员；国企裁员；影响因素一、引言组织变革是企业发展的主题，在当前的组织变革中的结构调整（Organizational Restructuring）和组织裁员（Organizational Downsizing，简称裁员
2、Downsizing）都是常用的变革手段。裁员作为“一种经过认真考虑的，由削减劳动力来提高组织绩效的组织决策”（Kozlowski, Chao, Smith, & Hedlund, 1993）1，在企业变革过程中常常是不得已而为之的做法，对企业的影响既有正面的也有负面的。这种影响主要反映在对留岗员工的心理影响上，企业裁员的根本目的在于“减员增效”，而能否达到目的，关键在裁员策略的选择与实施上。Freeman & Cameron (1993) 2等人提出，裁员决策的策略可以分成聚合（Convergency） 与重定向 (Reorientation)两种类型。聚合指的是对于变革的渐进性的适应，主张
3、变革是一种长期的过程，更加重视提高组织效益，关注内部活动改进的一致性，这种变革主要依靠企业的中层管理者的参与来完成。另一种组织裁员策略是重新定向，强调变革是一种激烈的或变形的适应，旨在通过追求新的策略和目标来提高效益，主要依靠高层管理者自身来完成。目前尚未见到这两种策略与组织绩效相互关系的实证研究。Kozlowski（1993）3等人则认为，裁员策略可分为两大类型，一类是预见型（proactive）的，另一种是反应型(reactive)的，前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对于后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不够关注长期的影响因素及后果。他们认为，组织的三大特点
4、，即领导的科学性、人力资源管理体系的完备性和组织文化的适宜性往往影响着管理者对于环境的知觉，进而影响裁员采用的决策类型。他们认为实施裁员的具体手段，可以包括临时解聘（Layoff）、冻结招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early Retirement Incentive）、工作分担（Work Sharing）、转岗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，与临时解聘相比，提前退休、工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小（Greenhalgh, Lawrence, & Sutton, 1988）4。每种裁员方式都有各自的特点，具体采用何种裁员方式
5、，要因时、因地而定。我国国有企业的裁员有自己的特殊性，它是国企深化改革特殊阶段的特殊产物。1996年下半年，中央政府出台了下岗减员政策，国有企业在全国范围内开展了大规模的裁员，截止1998年第一季度，全国就有1010万职工正式下岗，其中，国有企业下岗职工达656万，占国有企业职工总数的9.2%（杨 帆，1998）5。在人力资源管理制度不健全的情况下，用传统的人事行政管理的方法和模式实施裁员，使人力资源管理和社区工作面对前所未有的问题。其中出现了“减员与增效脱节”的问题、“清退临时工”的问题、“政府角色混乱”的问题等6（陈迪桂，1998）。当然也不乏很好的经验，比如华能南京电厂不但较好地达到了“
6、减员增效”的目的，而且创造了一套从“员工待岗”、“员工试岗”、“员工上岗”到“员工下岗”的“竞争上岗用工机制”（华能南京电厂，2000）7。究竟在中国国企的特殊背景下选择怎样的策略进行裁员才是正确的？中国国有企业裁员过程及其影响因素的特征是什么？本文将通过案例研究的方法尝试对以上问题予以回答。二、对某煤炭企业的案例研究1、案例企业的基本情况案例企业来自山东省枣庄矿业集团下属的“八一矿多种经营总公司”（以下简称Y公司）。这是一家国有中型企业，总资产3千多万元，职工1000多人，企业包括水泥厂、煤焦油厂等5家下属企业。该企业是一家成立于70年代的多种经营公司，隶属于枣庄矿业集团八一矿区。公司的经营
7、范围较广，除了从事一些和煤炭相关的经营以外，也从事其它方面的经营业务，如企业有生产水泥的分公司。在矿业集团的下属企业中，大多亏损，但是“八一矿多种经营总公司”是盈利的。该公司领导班子团结，工作作风干练，有创新精神。1999年6月，根据上级要求和有关指示精神，进行了总公司机关和后勤服务单位“机构改革、减员增效”工作。2、裁员过程的文献分析及结果本案例研究了该公司裁员前、裁员后以及裁员期间的几乎所有文献资料，包括公司文件、董事长讲话稿等，同时还研究了该公司上级部门集团公司的相关文件以及政府主管部门的相关文件。研究结果总结如下。当初企业成立的主要目的，是为了解决集团工作人员家属的就业问题，后来在“精
8、干主体，剥离辅助”的政策影响下，集团公司开始了大规模的下岗裁员。该企业成了上级集团被裁人员分流的主要渠道。因此，长期以来公司的冗员特别多。虽然企业长期以来人满为患，效率低下，但是管理者们并没有主动地想到去裁员。原因很简单，他们要等政策，等上级的指示。1998年5月31日上级企业下发了减员增效、下岗分流和再就业工作实施意见，八一矿区随即转发，并于6月2日在矿区机关召开了“减人增效”动员大会。6月3日公司即传达了矿区机关的减人提效会议精神，同时成立了“机构改革、减员增效”领导小组，并于6月4日召开了“机构改革、减员增效”预备会议。公司“机构改革、减员增效”领导小组的成员包括总公司党委书记、副总经理
9、、工会主席、政工科长，还有部分德高望重的职工代表等。领导小组要做到五个到位，即分析摸底到位、政策宣传到位、指标落实到位、帮困解难到位。于是，领导小组的成员们分头负责，认真学习、研究有关政策，了解总公司内部情况，经汇总，形成了一份关于Y公司减员增效的草案。公司总经理等高层领导立即携带草案向上级领导汇报，矿区和矿某企业的领导们认为Y公司的思路是可取的，并让他们放手干。在得到了上级的大力支持和授权以后，“机构改革、减员增效”领导小组开始广泛征求各方面的意见，并将草案细化。Y公司“机构改革、减员增效”的准备工作全面展开。由“机构改革、减员增效”领导小组出台的工作方案在公司二届职代会第七次委员会及代表组
10、长联席会议上通过。6月8日下午2点30分，公司召开“机构改革、减员增效”动员大会，向全体员工公布了“机构改革、减员增效”方案，同时该方案的执行工作正式启动。这个方案的要点大致包括：根据需要合并部分处室根据效益和产量先定岗后定员依据考评成绩和综合评分，竞争上岗没有竞争上工作岗位的成为自然的被裁下岗者，这部分人是分流的对象鼓励自动离职，在政策许可下提倡提前退休经过半个多月的全面工作，6月26日上岗名单全部确定，下岗分流工作开始启动。公司机关及后勤人员总共146人，这次定员上岗71人，裁员75人。在随后的一个月中，75位被裁离岗人员的分流转岗工作也基本结束。从该公司裁员的整个过程可以看到，裁员有如下
11、点：裁员的动因来自上级和国家政策。“虽然企业长期以来人满为患，效率低下，但是管理者们并没有主动地想到去裁员。原因很简单，他们要等政策，等上级的指示”管理者在裁员决策应对的过程中注意了决策参与，即走群众路线；比如Y公司专门成立了“机构改革，减员增效”领导小组。制定裁员方案的过程中，注意依据有关政策、指令要求；3、案例访谈及结果分析3.1访谈情况个人访谈的被试：企业中高层管理人员3人，留岗者2人；企业上级单位：枣庄矿业集团高级管理人员1人，座谈会2次：留岗职工座谈会1次：参加者 5人；中高层裁员管理人员座谈会1次，参加者8人。在征得企业和被访者个人许可的前提下，对访谈过程进行了录音。3.2访谈结果
12、分析与讨论3.2.1 关于管理者裁员问题的访谈结果在裁员领导小组成员的个别访谈中，大家认为，在进行裁员决策前是有一种危机感，而且这种危机感主要来自五个方面：来自上级的要求，来自下级的期待，来自特殊人际关系网的困惑，来自准备仓促的压力，来自时间短的压力。当问及什么因素能影响这种危机感的大小时，他们的回答是，“主要是政策和上级指示，只要上级支持、点头，让我们有回旋余地，我们的顾虑就小，就敢干”。在对总经理的个别访谈中，要求他对领导小组制定整个裁员决策的过程作一评价，尤其是“机构改革、减员增效”方案的看法时。他对领导小组裁员决策的水平是较满意的。进一步问到是什么因素导致了裁员决策的成功，他的回答是：
13、“这首先是与领导小组成员的努力工作分不开的，但是更重要的原因是，我们平时的日常管理就不错。我公司在生产管理、人事管理、市场管理等方面一向很重视。关于人员过剩的问题，大家都意识到了，也想过一些对策，只是一直没有解决问题的机会。矿业集团的文件一下达，我们就快速反应，立即部署成立领导小组，进行方案制定等有关决策。而且为了进一步保证减员增效工作的顺利进行，同时制定了机构改革、减员增效工作纪律，并成立了机构改革、减员增效工作纪律检查小组，由公司党委书记任组长，专门监督机构改革、减员增效工作的进行情况。所有这些说明，我们公司机构改革、减员增效决策和执行到位是必然的。”3.2.2关于留岗者心理特征的访谈结果
14、在留岗者的座谈上，问到大家目前的心理状态，他们都说不错，很想工作，热情很高。在问到为什么大家比较满意，积极性很高时，他们说对工作进行了调整，大家都有明确的工作目的和内容，不必象以前那样分工不明，无所事事了；另外，公司还进行了工资改革（公司机关后勤非承包单位工资改革试行办法于1999年7月1日执行），实行了岗位系数工资，不合理的档案工资已经封存，工资与安全指标挂钩，与利润指标挂钩，大家感到很公平，很合理。在问到减员是否会导致不团结时，大家一致认为不会，相反会增强。为什么？他们说通过这次减员，大家都明白了要想保住工作，一要靠工作，二要靠人缘，不团结怎么行呢？由于种种原因，没有能够对离岗者进行访谈，
15、关于他们的情况和有关转岗分流的情况，是通过对机构改革、减员增效领导小组组长的个人访谈了解到的。当让他描述一下留岗者的心理状态时，他的回答是“恼火、生闷气、难为情，反正是不高兴；不过还算平静，比预想的好多了，也没有吵的，也没有闹的。”为什么呢？“因为通过方案的时候，他也表过态的，也没有意见。现在结果出来了，哪儿不公，哪儿不平，他说不出来，所以，只能给自己憋气。”当继续问他们是如何开展了下岗分流工作的问题时，他认为，在这个问题上他们煞费了不少苦心。“下岗分流的问题有两个核心，一是利益，一是面子。解决利益问题，要么给钱，要么给工作。我们是给工作，或者分流到直属分公司，或者介绍到外单位。解决面子的问题
16、，用表扬和安慰的办法。在公开场合上和私下里多讲他们对公司的贡献，感谢他们。但是，同时也要他们理解公司 机构改革、减员增效工作的重要性，他们被裁，主要是政策要求，公司名额所限。假如他们想到外单位去工作，我们就给开证明，说他们如何如何好、有能力，希望能够委以重任等等。”“分公司对分流下来的人接收吗？”“我们采用行政命令，他们不接收也得接收。上面往我们这儿塞人，我们也没有办法（总经理在机构改革、减员增效工作总结大会上的讲话中谈到了对分公司的要求：各基层承包单位要顾全大大局，摆正利益关系，不能有本位主义，要迅速清退临时用工，不得以任何理由拒绝总公司安置的转岗分流人员，要从讲政治的高度对待这项工作。）”公司对转岗分流工作的成绩是满意的。75位离岗者中，74位到新的岗位开始了工作，只有一位仍然在斗气，不到分流的单位上班，正在暗自跑调动，准备脱离公司。
