平衡计分卡理论教材

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1、平衡计分卡理论详解 什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡 哈佛商业评论 在庆祝创刊 80 周年华诞之际， 隆重评选推出了过去 80 年来最具影响力的十大管理管理理念， 平衡计分卡平衡计分卡名列第二。目前，平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界 500 强的大部分企 业里得到应用。 平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称，简称 BSC） 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理 工具。 平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和

2、短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 平衡计分卡因此被誉为近 75 年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡简介平衡计分卡简介 平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称，简称 BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队 考核。 在 20 世纪 90 年代初由哈佛商学院的罗伯特 卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复 兴全球战略集团创始人兼总裁戴维 诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分 卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平

3、衡计分卡被哈佛商业评论评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务 指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和 员工的学习成长。 首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与 非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价 之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实 施过程。以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述： 财务角度财务角度：我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？

4、企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目 标。我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。 客户角度客户角度：客户如何看我们？客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力， 平衡计分卡理论详解 已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 具体如：新客户开发、客户满意度等指标。 内部流程角度：我们必须擅长什么？内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在 哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指

5、标。 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息 相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、人员培 训、技术队伍建设等指标。 这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本 物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户， 就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。 也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在

6、发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的 管理和评估促进企业发展。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。 通过以上阐述我们可以发现，企业在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，应先确定企业战略和目标，然 后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系，不能仅仅因为某一指 标已经存在或普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个指标不一定符合企业的战略 目标。 平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用已经越来越广泛，也取得了巨大 的成功。可以预见，只要我们坚持认真运用好这套工具，在不远的将来就一定会取得不凡的成绩。 平衡计分

7、卡理论详解 平衡计分卡发展历程 平衡记分卡平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989 年） 在 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：“ADI“）公司 最早于 1987 年就进行了平衡记分卡实践尝试。 ADI 是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计 算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI 每 5 年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方 案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案“被当作 一项“任务“完成后

8、，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作工作中得以执行。 在 1987 年，ADI 公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司 决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员员 工工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来 推动战略的执行。此次 ADI 公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚 至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI 公司首先 确定了公司的重要利益相关者为股东、

9、员工、客户、供应商和社区，然后 ADI 公司在公司的使命、价值观 与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了 3 个重点的战略重点。 为了确保战略目标特别是重点的 3 个战略重点目标的实现， ADI 推行了一个名为 “质量提高“的子项目项目， 简称 QIP（“Quality Improvement Process“）。在该项目进行的同时，ADI 公司继续将战略目标的实现的 关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形： ADI 公司第一张“平衡记分卡” 平衡计分卡理论详解 在 ADI 公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（A

10、BC）特地邀请了一部分管理学 者参与，哈佛商学院的教授 Robert SKaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现 ADI 公 司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加 以文本化。这个记分卡除了传统的财务财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、 内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）” 在帮助 ADI 公司推行 ABC 的过程中，Kaplan 发现了 ADI 的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。尽 管 Kaplan 与 Nolan-Norton 在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的

11、企业企业中，但是 ADI 公司对平 衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我 经常这样问自己：如果没有的 ADI 的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！ 平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993 年） 在 Robert S. Kaplan 教授发现 ADI 公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团 （Nolan-Norton）总裁 David P. Norton 开始了平衡记分卡的理论研究。 平衡计分卡理论详解 平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。 1990 年美国的复兴全球战略集团 Nolan-Norto

12、n 专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发， Nolan-Norton 的执行总裁 David P.Norton 任该项 目的项目经理，Robert S. Kaplan 担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等 12 家著名的公司。项目小组重点对 ADI 公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、 深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述 了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内 部运营与学习学习发展。 1992 年初，Ka

13、plan 和 Norton 将平衡记分卡的研究结果在哈佛商业评论上进行了总结，这是他们 所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为平衡记分卡驱动绩效指标，在论文中 Kaplan 和 Norton 详细地阐述了 1990 年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益 处。 该论文发表后 Kaplan 和 Norton 很快就受到了几家公司的的邀请， 平衡记分卡开始得到企业界的关注。 平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是： 1993 年 Kaplan 和 Norton 将平衡记分卡延伸到企业的战 略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan 和 Norton 发

14、现平衡记分卡能够传递公司的战略。 他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具， 更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。 Kaplan 和 Norton 为此发表了在 哈佛商业评论 的第二篇关于平衡记分卡的重要论文 在实践中运用平衡记分卡 ， 在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。 平衡记分卡的推广应用时期（1994 至今） 1993 年 Kaplan 和 Norton 将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后， 平衡记分卡开始广泛得到全 球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈 利性的组织机

15、构中。 以美国为例，有关统计数字显示，到 1997 年，美国财富 500 强企业已有 60%左右实施了绩效管理， 而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在 90 年代整体的优秀表现不能 说毫无关系。再看一看政府方面，BSC 在 90 年代初提出，到了 1993 年美国政府就通过了政府绩效与结 果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵 种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经

16、推广到全球很多国家的企业，今天当我们实 施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡 记分卡对其实践所做出的巨大贡献。 在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚 至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003 年 Balanced Scorecard 平衡计分卡理论详解 Collaborative Pty Ltd 的调查统计显示：在全世界范围内有 73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施 平衡记分卡；有 21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有 6%的企业不打算实施平衡记分卡： 平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同， 标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代！ 但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善： 1996 年，Kaplan 和 Norton 继续在哈佛商业评论上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方 面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性； 另一