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1、薪酬管理实验一：岗位评价与职等职级设计小组成员： 辽宁星星肥业有限公司2012-04-01 企业基本资料1.名称：辽宁星星肥业有限公司2.行业：肥料生产3.规模：240人4.公司使命（远景）：为客户利益努力创新，体验缔造梦想的快乐。5.公司战略：专注行业，专注技术，专注产品。6.经营战略：v 围绕主持腐植酸肥料国家标准的制修订工作，引领腐植酸应用技术的发展；v 致力于腐植酸肥料产品的专业化，成为行业内的领导者；v 五年内成为农资行业最具规模、最具影响力的企业。7.注册资金：5000万（人民币）8.性质：私营9.经营业务：风化煤综合利用；复混肥（复合肥）技术开发、转让、咨询服务；新型肥料、专用机
2、械设备研制、生产、加工。10.组织架构：见附件711.公司岗位汇总部门岗位汇总（从高层到低层）总经理、营销总监、行政总监、生产总监、技术总监、财务总监、财务部财务经理、会计、出纳生产部生产部经理、车间主任、工艺专员、生产调度、班组长、安全技工、维修工、生产工人行政部行政经理、行政助理、行政主管、行政专员、秘书人力资源部人力资源经理、人力资源助理、招聘专员、培训专员、人事秘书市场部市场部经理、市场部助理、信息主管、策划主管、信息管理专员销售部销售部经理、区域销售经理、销售专员、销售统计员运营部运营部经理、促销主管、农化专员、稽查专员供应部供应部经理、采购主管、采购专员物管部物管部经理、仓储主管、
3、货运主管、保管员技术部技术部经理、技术主管、技术员研发部研发部经理、研发主管、研发员岗位评价与职等职级设计实验报告一、 目的：1、 为辽宁星星肥业有限公司设计岗位评价体系，建立岗位评价因素总表。并在此基础上对公司进行岗位评价，获得岗位评价汇总和岗位评价排总。2、 为公司划分职系与职等、职级，并获得职等职级划分表和职位等级划分表。二、 内容：1、 采用要素计点法做公司的岗位评价2、 对公司进行职系划分3、 职等职级设计三、 操作步骤：1、 建立专家组 公司内委派各个层级代表及专家成立专家小组，并进行培训2、 岗位评价（1）、清岗、整理岗位说明书，发放问卷，收集岗位评价要素，建立指标库（2）、筛选
4、主要因素，形成评价标准（见附件1），分配权重，确定总薪酬点数为1000（3）、专家组针对各个岗位进行评价，获得岗位评价汇总（见附件2）（4）、进行岗位评价排汇总（见附件3）（5）、改进评价结果3、 职系划分 为公司各岗位划分职系（见附件4）4、 划分岗位职等 运用差值点数划分法，对公司各岗位划分职等（见附件5）5、 制作职等职级划分表（见附件6）附件1 工作评价指标与说明工作评价指标体系一览表薪酬因素评定等级IIIIII12345工作责任监管责任管理责任人事责任岗位责任经济风险服务质量造成的经济损失服务期限造成的经济损失工作关系内部关系外部关系岗位权限决策参与程度管理决策级别工作计划层次工作技
5、能学历水平工作经验能力要求专业技术能力协调与运作能力决策与应对能力工作创新、开拓性开拓创新程度工作非程序化程度努力程度工作强度工作复杂度工作复合度身体的疲劳程度心理压力工作的单调性工作频率工作条件工作地点总点数按照二级指标排序为：（1）监管责任；（2）经济风险；（3）工作关系；（4）岗位权限；（5）学历水平；（6）工作经验；（7）能力要求；（8）工作创新、开拓性；（9）工作负荷、强度与压力；（10）工作频率；（11）工作地点一、工作责任（一级指标）（1）监管责任（二级指标）：任职者对下属或其他岗位应承担的各种管理职责。评价标准以实际承担的管理任务、责任的范围、规模和层级为主要依据，包括3项三级
6、指标。1、管理责任：指对企业或部门的整体工作的管理职责及其影响程度。其责任的大小根据承担的管理职责对企业和部门的影响程度作为判断的标准。 等级 界限说明 1 只对本岗位工作负有管理责任，对其他岗位没有影响2 对相关联的岗位负有管理责任，并对其管辖的岗位有重要影响3 对本部门的工作负有管理责任，并对本部门工作有重要影响 4 对本公司的工作负有管理责任，并对公司工作有重要影响5 对全局工作负有主要的管理责任，并对全局工作有重要影响 2、人事责任：指本岗位所督导的直接下属岗位及其人员的级别和规模。其责任的大小根据下属岗位的级别和规模作为判断依据。 等级 界限说明 1 没有下属岗位2 有3个以下的下属
7、岗位3 有4-6个下属岗位4 有7-9个下属岗位5 有10个及以上的下属岗位3、岗位责任：主要指四项职责：工作任务的数量责任（主要指岗位所承担的业务职能量的多少）、质量责任（主要指该岗位工作质量的好坏对全局工作的影响）、期限责任（指该岗位任务的完成是否在时间上有较为严格的限制）和流程责任（指该岗位工作对其它岗位的影响程度）等。 等级 界限说明 1 责任很小2 主要承担一、两项责任，其他责任不大3 承担三、四项责任，但责任不大4 承担四项责任，且责任较大5 承担四项责任，且责任重大（2）经济风险（二级指标）：指在各种不确定因素下任职者所承担的各种经营、作业风险的防范责任。以工作失误可能造成的直接
8、或间接经济损失程度为主要的判断依据。1、服务质量造成的经济损失：指岗位工作质量不符合要求而可能导致的直接或间接经济损失。根据可能造成的损失金额判断。 等级 界限说明 1 损失金额很小，但影响正常的工作进程 2 较小数额的经济损失，或金额在￥8000元以下3 较大数额的经济损失，或金额在￥800030000元之间4 较为严重的经济损失，或金额在￥3000080000元之间5 严重的经济损失，或金额在80000元以上2、服务期限造成的经济损失：指岗位延误作业期限而可能导致的直接或间接经济损失。根据可能造成的损失金额判断。 等级 界限说明 1 损失金额很小，但影响正常的工作进程 2 较小数额的经济损
9、失，或金额在￥8000元以下3 较大数额的经济损失，或金额在￥800030000元之间 4 较为严重的经济损失，或金额在￥3000080000元之间5 严重的经济损失，或金额在80000元以上（3）工作关系（二级指标）：指任职者为完成本岗位职责所必须发展和维护的与工作有关的内部、外部关系。其责任大小依据联系单位的数量和联系频率而定。包括2项二级指标：1：内部关系：指任职者为完成本岗位职责需要与企业内部的人员、部门和单位发生的工作联系。依据联系的频繁和密切程度作为判断依据。 等级 界限说明 1 几乎不与公司和局的其他部门发生工作联系2 偶尔与公司内部的部门有一般性的工作联系3 经常与公司内部的多
10、个部门有密切的工作联系 ，或偶尔与局系统其他单位有一般性的工作联系4 经常与局系统其他单位有工作联系5 经常与局系统多个兄弟单位有密切的工作联系2：外部关系：指任职者为完成本岗位职责需要与企业外部的人员、部门和单位发生的工作联系。其关系密切程度依据联系的部门多少和频繁程度为评价依据。 等级 界限说明 1 几乎不与局外人员、部门和单位发生工作联系2 只与局外系统内部少数部门有一般性的工作联系3 与局外系统内部多个部门有密切和频繁的工作联系，或与系统外少数单位有一般性的工作联系 4 与局外和系统外少数单位有密切和频繁的工作联系5 与局外和系统外多个单位有密切和频繁的工作联系（4）岗位权限：指任职者在履行岗位职责时需要做出的各种计划和决策。评价标准主要以决策参与程度、管理决策级别和工作计划层次的高低为依据。包括3个三级指标。1、决策参与程度：指任职者对岗位或
