绩效薪酬复习资料(精)

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1、绩效薪酬复习资料一、目标管理是什么?怎么操作?含义:一种程序或过程, 它使组织中的上级和下级一起协商, 根据组织的使命确定一定时期 内组织的总目标,由此决定上、 下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和 奖励每个单位和个人贡献的标准。操作:首先,设定目标(Set Objective ,目标的内容要兼顾结果与过程,这是根据岗位职责和公司 整体目标,由主管经理和当事者一起讨论确定的。其次,当事者要自己动手,制订工作计划(Business Plan ,其中最重要的内容,就是设计阶 段性目标(Mile Stone ,提出达成阶段目标的策略和方法。第三,定期进行 “进展总结(Review P

2、rogress ” ,由主管经理、当事者和业务团队一起, 分析现状预期与目标的差距,找到弥补差距、完成目标的具体措施。最后,在目标任务终止期,进行总体性的绩效评估(Performance Evaluation ,如果没有达 成目标,要检讨原因;如果超出预期, 或者达成了当初看上去难以完成的目标, 则要分析成功的原因, 并与团队分 享经验。目标管理的三个共同:1 、共同制定计划确定目标、标准,选择行动方案; 2 、上下级之间 共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持; 3 、共同控制检查任务完成情况、进入下一个 周期。二、某一知识员工的绩效考评和薪酬方案绩效考评方法:1.效果主导型 (考评的内容以

3、考评工作效果为主,效果主导型着眼于 “ 干出了什么 ” ,重点 在结果,而不是行为。由于它考评的是工作业绩, 而不是工作过程,所以考评的标准容易制 定,并且考评 也容易操作。 目标管理法:绩效标准法:直接指标法 :成绩记录法 :2. 品质主导型 (考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主, 品质主导型着眼于 “ 他这个人怎 么样 ?” ,由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有 自信、有协助 精神等定性的形容词,所以很难具体掌握,并且操作性与效度较差。但是它 适合对员工工作 潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。 排列法选择排列法成对比较法强制分布法3.行为主导型 考评

4、的内容以考评员工的工作行为为主,行为主导型着眼于 “ 干什么 ” 、 “ 如 何去干的 ” , 重在工作过程,而非工作结果。考评的标准较容易确定,操作型较强。行为主 导型适合于对 管理性、事务性工作进行考评。关键事件法行为锚定等级评价行为观察法加权选择量表法知识员工:基层管理人员、专业技术人员、销售人员薪酬方案:1 基层管理人员的薪酬模式基薪 +奖金 +福利2专业技术人员的薪酬模式技能取向型 +奖金 +福利3销售人员的薪酬模式纯薪金模式 :个人收入=固定工资纯佣金模式 :个人收入=销售额(或毛利、利润提成率薪金佣金模式 :个人收入=基本薪金+(当期销售额-销售定额提成率(销售人员既有固定薪金作

5、保障,有相对固定的基本收入;又与销售业绩挂钩,有提成的刺激 薪金佣金奖金混合模式 :个人收入=基本薪金+(当期销售额-销售定额 提成率+部 门奖总额个人提奖系数(兼顾薪金、佣金、奖金这三方面报酬的特点 总额分解模式 :个人工资=销售部门工资总额(个人月销售额 /销售部门月总销售额三、绩效考评的内容:1、德(品德考评 :价值观、使命感、进取心2、能(能力考评 : 经验阅历、知识、技能熟练程度 判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力3、勤(态度考评 : 积极性、责任感、纪律性、协作性4、绩(业绩考评 : 任务完成度、质量、数量研究能力、判断能力、计划能力、领导能力、协调能力四、绩效管理的误区:(

6、简单答题版人员的负担、例行公事强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制只在表现不佳时才需使用每年完成一堆表格(论述版1、重结果轻过程有的企业认识到了绩效管理的重要性,在年初时根据整体目标分解制定出个人绩效目标, 到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结, 根据奖惩制度或规定进行绩效兑现, 粗看还 是那么回事, 但是却忽略了过程管理这一关键的环节。 一套科学的绩效管理体系, 是通过上 下级持续的沟通过成共同的承诺,将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、 绩效评估、 结果 应用四个阶段有机结合在一起, 员工的个人利益、 成长发展与企业的目标达成一致才能形成 “共赢”的局面。2、重局部轻整体许多企业注重

7、绩效管理目标的制定和结果的考核, 而忽视绩效管理前期的规划以及考核后 工作。 诚然,没考核就无法激励和提高, 但如果绩效考核不坚持以战略为导向,就很难保证 绩效考核工作有效支持企业的战略目标, 而绩校长期考核的导向性又是通过绩效目标来实现 的,因此又必须注重绩效目标是否与企业整体目标一致, 是否具体,可衡量, 是否具有挑战 性以及是否有时间上的要求等等。 在绩效考核后期, 企业必须执行一个有效的激励制度, 就 绩效结果进行兑现。 绩效管理体系的各个环节都是密切相关的, 只重视或解决一些局部的问 题,而忽略整体性同样也是一种误区。3、重眼前轻长远很多企业急于求成, 试图寻找一剂灵丹妙药来解决管理

8、中的所有问题。 他们对于任何先进 的管理方法和手段都有一种欲望, 希望立即产生效果。 而管理本身并不能直接带来效益。 也 几乎不可能在短期内看到效果, 就绩效管理而言, 一方面要认识到并不能通过它来解决我们 面临的所有问题; 另一方面, 从制定目标到结果应用, 一个完整的过程一般都需要至少半年 的时间,另外它还需健全的系统支持,比如一份内容详尽,权责明确的工作说明书,一套完 善的薪酬和奖惩体系等等。 这些可能都不能满足那些性急的经营管理者, 最后只能发出 “绩 效管理也不过如此”的感叹来。4、重战术轻战略绩效管理体系是从企业远景和经营战略的角度出发, 并以战略为导向的一套科学的管理体 系,是在

9、企业战略、组织、文化背景下建立的一个“平台” 。事实上,绩效管理体系具有战 略性的特点。 有的企业却希望它在实战中解决管理过程听许多细节问题, 发现一个问题解决 一个问题,却没有认识到每一个问题之间都是有关联的,而且解决它们首先需要寻找根源, 对症下药。 因此绩效管理不会提供解决这些细节问题的方江或技巧, 只能就问题的根源, 提 出解决的思路并不断必进,因此说实施绩效管理的过程是一个持续改进的过程。五、平衡积分卡和 KPI :(简单概括,主要看课本第四章。 。 。 关键绩效指标(KPI 关键绩效指标(KPI 被成为第二代目标管理,它是用来衡量某岗位任职者工 作绩效表现的具体量化指标, 是对目标

10、完成效果最直接的衡量依据。 关键绩效指 标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后, 通过价值树或者任务树或 者鱼骨分析来分解成关键成功因素(KSC ,再分解为关键业绩指标(KPI ,再 把 KPI 按部门和岗位向下分解, 是自上而下的。 制定 KPI 的主要目的是明确引导 经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上, 及时了解判断 企业营运过程中产生的问题,及时采取提高绩效水平的改进措施。确定关键绩效指标,要遵循 SMART 原则,即具体化、可度量、可实现、现实性 以及时限性。在遵循 SMART 原则进行 KPI 指标设计应用过程中, 由于对 SMART 原则的理解偏 差可

11、能导致指标过分细化、 关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周 期过短等问题。同时, KPI 虽然能够良好的突出公司发展的要点,并且实施成果 导向的考核。 但是在部门之间的平衡作用上效果不明显, 忽视了部门间的关系与 权重。而且, KPI 的要素基本是相互独立的,没有体现彼此的联系,在时间的维 度上也没有超前与滞后之分。 它的分解与落实都是以既定目标为核心的, 因而不 能突出部门或个人的特色及职能。平衡计分卡(BSC 平衡计分卡(Balance Score Card,简称 BSC 是由哈佛商学院教授罗伯特。 卡普兰和大卫。 诺顿, 在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上, 于 1

12、992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与 KPI 最大的不同在于:BSC 是以总体战略为核心,分层次、分部门不同设置的,更具有战略管理意义。 平衡记分卡包括以下六种要素:维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方 案和具体任务,并且把对企业业绩的评价划分为四个部分:财务角度、客户、经 营过程、 学习与成长。 它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡, 长期目标与 短期目标之间的平衡, 外部和内部的平衡, 结果和过程的平衡, 管理业绩和经营 业绩的平衡等多个方面。 所以能反映组织综合经营状况, 使业绩评价趋于平衡和 完善,利于组织长期发展。但是, BSC 在中国的实施也有着一定的困难和局限性首

13、先, BSC 的实施难度大。要求企业有明确的组织战略,高层管理者具备分解 和沟通战略的能力和意愿,中高层管理者具有指标创新的能力和意愿;其次, BSC 的工作量极大。除了对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时 间把它分解到部门,并找出恰当的指标;再次, BSC 不适用于个人。相比较于成本和收益,没有必要把平衡记分卡分解 到个人层面。对于个人而言,要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理,而 BSC 并不具备这些特点。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式, 它是欧美最先进企业的管理 经验的高度概括和总结, 但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到 的所有问题。六、在面谈之前、之后

14、应采取的相关措施1、面谈之前的措施主要有:经常与下级进行关于绩效的沟通;在判断别人的绩效之前先判 断自己的绩效;鼓励下级对绩效评价面谈进行准备2、面谈之后的措施主要有:经常与下级进行关于绩效的沟通;定期对绩效目标进展情况进 行评价;以绩效为基础, 确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合,绩效面谈才能 取得最优效果。 结束之前,主管最好先做一个简单的总结,让双方回忆面谈的主要内容。可 以在面谈过程中先做简单的记录,然后在 24小时内将面谈内容整理到员工绩效面谈记录 表上,记录要清晰具体,尤其是对提高员工绩效有帮助的信息。3、有效问题的 7大标准:简短、清楚、强调重点、相关、肯定为主、中立、

15、无确定答案4、语言性沟通:管理者评价员工的服务态度时不应直截了当告知其结果、评价结果应具体 而非笼统、 评价时既要指出进步又要指出不足、 评价时应避免使用极端化的字眼、 通过问题 解决方式建立未来绩效目标、 直接开始面谈的主题、 牢记面谈的目的和重点、 该结束的时候 立即结束5、非语言性沟通:空间场所的选择、身体姿势的选择、注视方法的选择、融洽面谈氛围的 营造绩效面谈的原则:1、 抓住时机,及时反馈2、 对事不对人3、 明确具体,言而有据4、 反馈信息应定向于可控行为5、 允许对评估反馈提出异议6、 同时提出对员工支持帮助计划7、 建立并维持彼此的信任8、 在平等的立场上进行商讨9、 倾听并鼓励下属说话10、 重在绩效而不是人格特征11、 优点与缺点并重12、 不将考评与工资、晋升混为一谈13、 以积极的方式结束面谈人力 16 好巴闭 七、薪酬计算题 1、制度工作时间的计算 、 年工作日：365 天-104 天（休息日）-11 天（法定节假日）250 天 季工作日：250 天4 季62.5 天/季 月工作日：250 天12 月20.83 天/月 工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的 8 小时。 2、计件工资计算公式：工资数额 计件单价 合格产品数量 计件单价*合格产品数量 、计件工资计算公式：工资数额=计件单价 某员工的工资实行的是计件工资