企业文化建设山东经济学院管理学课件(已处理)

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1、 企业文化建设 山东经济学院 教授 顾天辉 主要内容 一企业文化的含义 二企业文化的理论与实践发展 三企业文化的作用 四企业文化的建立 五员工是如何接受企业文化的 六企业文化的变革 一企业文化的含义 企业文化是以企业所信奉的价值观体系为基础的思维方式和非正式的行为规范组织成员都自觉地维护它并体现在行动中 常见的价值观表现 1风险承受度 2注意细节 3手段结果倾向性 4对人的关注 5团队的重要性 6冲突的宽容度 7系统的开放性 8单位的一体化 9成员的同一性 10报酬标准 东亚公司 主义人无高尚之主义即无生活之意义事无高尚之主义即无存在之价值团体无高尚之主义即无强盛之道理 做事人若不做事生之何意

2、人若只做自私之事生之何意人若不为大众做事生之何意人若只为名利做事生之何意若无事做要我做什么若无艰难事做要我做什么若不效忠国家要我做什么 东亚公司 尽责事成而不获罪于人者为理想之人才事成而不得已获罪于人者为有用之人才事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才事不成而又获罪于人者为危险之人才不待命令而自动工作者为中坚分子等待命令而立即工作者为忠实分子接到命令而懒于工作者为无用分子有令不做反讥做者为是非分子 过失从心无过圣贤也闻过则改君子也闻过不改庸人也闻过则怨小人也 二企业文化理论的发展过程 企业文化理论的发展过程 280年代中期传入中国但开始多限于理论介绍企业的应用流于形式 390年化中期后随着改革的

3、深入及市场竞争的加剧进入有意识地建设企业文化阶段 4典型代表为海尔 对存在问题的一般分析 三企业文化的作用 导向激励遗传 规范凝聚影响等 优秀的企业文化能引导和塑造员工的行为能使企业与众不同在内部形成凝聚力对外产生强烈的影响力推动和激励企业员工共同努力将企业推向不断的辉煌 企业文化与制度 要把千百个人的行动和意志统一在共同的目标之下需要两个体系企业文化体系和制度体系 制度是正式的行为规范文化是非正式的行为规范 能想到什么优秀企业文化的例子 四企业文化的建立 一个企业的文化常常反映创始人的价值观念 一个企业文化是以下两方面相互作用的结果 1创始人的倾向性和假设 2第一批成员从自己的经验中领悟到的

4、东西 五员工是如何适应企业文化的 一 员工适应企业文化的过程 原有状态阶段 碰撞阶段 调整阶段 原有状态阶段 每一个新进入企业的人在进入前都已经有了自己的一套价值观态度和期望这些来自三个方面 1从学校中学来或原来所在的组织中带来的 2从各种有关该企业的信息中学来的 3受聘过程中学来的 碰撞阶段 新成员进入企业后他逐渐看到了企业的真面目并可能要面对个人期望与现实的差异这就是碰撞 没有碰撞是不可能的 企业文化是不能远距离观察就深入了解的是要一点点用心去体会的 调整阶段 调整即学习企业文化 进入一个企业不只是有了一份工作同时也是接受了一种文化 适应的结果将影响员工的工作效率对组织目标的承诺甚至会影响

5、到员工的去留 对任何一个不能同文化步调保持一致的人飞黄腾达的机会是十分渺茫的 韦尔奇框架 二 员工是怎样学习企业文化的 1榜样 价值观是无形的要使价值观为员工所接受并转化为行动必须通过榜样的示范作用 榜样 1 创始人 2 高层管理人员 3 企业树立的榜样 2仪式 仪式是组织系统地规划好的一些惯例 这些活动能表达并强化组织的核心价值观什么目标是重要的哪些人是重要的组织提倡什么反对什么 工作仪式会议仪式表彰仪式 3信息传播 信息是价值观和榜样的载体 传播的形式 正式的宣传灌输非正式的信息传播小道消息 传播的方式口号故事典型事例 从想到的 优秀公司的一些口号 凯特皮勒无时和无处不有的服务 松下 工业

6、报国光明正大团结一致奋斗向上礼节谦让适应形势感谢报恩 通用电气进步是我们最主要的产品 杜邦以优良的化学产品提高生活素质 优秀的公司 三洋以世界第一流的高精度而自豪 丹纳凡人创造生产率 宝洁顾客至上 不要坐等其成必须促其而成 要使职工对公司产生兴趣 他们怎么做 同仁堂宗旨养生济世信条修合无人见存心有天知炮制虽繁却不敢省人工品位虽贵必不敢减物力 民生公司服务社会便利人群开发产业富强国家个人为事业服务事业为社会服务个人的工作是超报酬的事业的服务是超经济的 四通公司高效率高效益高境界 海尔集团敬业报国追求卓越 惠普的核心价值观 追求卓越的贡献和成就相信和尊重个人在商业活动中坚持诚实和正直靠团队精神达到

7、共同目标鼓励灵活性和创造性 摩托罗拉的核心价值观 光荣地为社会服务以公平的价格提供高质量的产品与服务不断自我更新开发我们潜在的创造力尊重每位雇员的个性 4物质象征 公司总部的布局办公室的大小和摆设高级人员的车型衣着等等都是物质象征的例子 这些物质象征告诉员工谁是重要人物高级管理人员希望平等的程度适当的行为类型如冒险保守独裁参与个人主义社会导向等 5语言 许多组织以及组织内的许多单位都用语言来作为识别组织文化或亚文化的成员的标志 通过学习这些语言 组织成员可以确认他们已 经接受了这种文化这样 又有助于员工坚持这种文 化的价值观 六企业文化的变革 一种价值观念需要很长时间才能形成而一旦它形成又常常

8、成为牢固和不易改变的但是如果某种价值观念已经变得对组织不适宜就必须设法去变革它 一强文化一定会产生好的业绩吗 二促进企业文化变革的有利条件 三实现企业文化变革的策略 四企业文化变革中的领导者 一强文化一定会产生好的业绩吗 不一定如果适应环境则会 如果不适应环境则不会 那些强文化而业绩差的企业它的文化都曾给它带来成功而成功更加强了文化然而成功也带来了骄娇二气如环境改变了这种企业反而更难改变 那些弱文化的绩优企业都是与资本运作或在市场中的垄断地位有关 成也企业文化败也企业文化 三实现文化变革的策略 文化诊断 现状分析 价值观定位 宣传发动 组织保障 理念分解 标定行为 建立制度 培育榜样 营造氛围

9、 1诊断 阅读企业近年来的各种计划总结制度重大事件优秀人物事迹等等粗线条地了解企业概况 个别访谈统一提纲总结深化人物与故事 问卷调查 形成诊断报告初稿并与企业的主要领导人进行诊断观点的交流 形成正式诊断报告向企业领导班子进行汇报 2现状分析 在现有的企业文化描述的基础上就要求高层领导者坐下来研究现有文化的适应性值得庆幸的是如果诊断是中肯的通常会引起领导层或其中的部分人的震惊怎么会是这样只有当多数人都认为企业文化已产生病态或发现企业文化已对必须采取的新战略形成阻碍时才能痛下文化变革的决心 3确定核心价值观和理念 形成核心价值观和理念的过程是一个创造性的过程要求领导成员结合诊断和分析的结论确定与环

10、境和战略适应的文化内容 从历史的沉淀中提炼全盘否定原有文化是危险的 将现有文化与预期的文化作比较进行差距评价以确定哪些价值观及文化要素需要变革 头脑风暴法德尔菲法等方法的科学运用 在领导者提出核心理念时不要受限于具体的文字描述文字的提炼可以交给咨询专家或参谋人员去做关键是确定文字要表述的内含 IBM的文化变革 IBM的创始人 托马斯沃森 精益求精 高品质的客户服务 尊重个人 完美的固执的迷恋 在客户需要的前提下用我们的产品服务 个人不必做任何事情就能获得尊重 不赞同 蓝色巨人陷入了困境 在20世纪90年代初期富士通数字设备公司和康柏的激烈竞争使硬件的毛利节节下降电子数据设备公司和安达信挖走了几

11、位一向对公司忠心耿耿的首席信息官英特尔和微软分走了PC市场的利润顾客不断报怨该公司专横骄慢 到1994年底新任的CEO郭士纳刚做满一年时公司累计亏损额达150亿美元IBM市值也从1050亿美元暴跌至320亿美元 郭士纳的变革八条原则 市场是我们一切行动的原动力 从本质上看我们是一家科技公司一家追求高品质的科技公司 我们最重要的成功标准就是客户满意和实现股东价值 我们是一家具有创新精神的公司我们要尽量减少官僚习气并永远关注生产力 绝不要忽视我们的战略性愿景规划 我们的思想和行动要有紧迫感 杰出和有献身精神的员工将无所不能特别是他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此 我们将关注所有员工的需要

12、以及我们的业务得以开展的所有社区的需要 行为规范 核心价值观的进一步提炼 力争取胜 所有的IBM员工都必须认识到做生意是一种具有竞争性的活动要么成功要么失败别无选择在新IBM中那些缺乏竞争精神的人将无法找到合适的位置而最关键的是机会存在于公司在世界各地的各个分部而不是仅仅存在于美国纽约的阿蒙克总部我们必须把市场确定为我们的所有行动和行为的动机 迅速执行 这是一个与速度和磨炼有关的事业我们不可以再执迷不悟做一个完美主义者了因为完美主义会使我们错失市场良机并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明不要再一味地进行死研究了在新IBM中成功的人都是动手做事的人而且是迅速而有效地做事的人 团队精神 要使IBM

13、像一个团队一样运转一个实实在在的团队 再现辉煌 重新打造了IBM的文化之后公司成功地实现了战略转型巨人又焕发出无限生机才再现辉煌 战略转型从一个出售设备为主的公司变成一家以提供服务和终端对终端的信息技术解决方案为主的公司 在技术公司中仅微软的市值比IBM高2020亿美元 20XX年一季度IBM收入增长9利润达175亿美元利润增长15增长率超过微软 4向员工宣传变革企业文化的必要性和紧迫性 危机可以作为解冻强文化的一种契机但危机并不是组织的所有成员都能意识到的 管理当局必须向员工明确说明如果不马上推行变革组织的发展就会严重受阻或生存就会受到致命的威胁 要是员工没有意识到文化变革的必要性和紧迫性就

14、很难使一种强文化对变革的努力做出反应 培训 5组织保障 任命具有新观念的管理者领导者需要把他的新观念尽快地注入组织中大胆地推动文化的变革这时需要将关键管理职位的人员调换成忠于新观念的人对于那些抵制文化变革的管理者是不能姑息的 发动一次组织重组设立一些新单位将某些单位合并或取消这些都以显而易见的方式传达着管理当局下决心将组织引入新方向的信息 6核心理念的分解 文化建设中最常见的问题是多数人无动于衷他们认为与己无关最好的办法是让员工都参与进来让他们自己将企业的核心价值观分解为自己部门的核心理念 也就是要回答这样一个问题组织的核心理念在我部门是如何体现的 活动如参观培训等 关键是将员工发动起来形成一

15、种氛围这时员工的聪明才智是很让你惊奇的 7总结和设计各种理念的行为标定体系 理念是行为的基础和根本指导但仅仅有理念口号很难对员工行为发挥应有的影响 本步骤的主要目标就是为每一个理念确定典型行为 要发动各级员工以每一个理念为指导找出符合与不符合该理念的典型行为 建设行为标定体系的过程也是员工深入理解企业文化的过程 8建立符合新价值观体系的制度体系 新的理念如果没有制度来支持则往往是短命的 要下功夫来审查已有的制度修正那些不符合新价值观体系的部分增添激励标定行为不断涌现的内容 最重要的制度是人员选聘培养绩效评估和奖酬制度 有执行力的文化必须是业绩导向的必须将激励与业绩紧紧挂起钩来 9围绕新的价值观体系树立新的榜样 榜样是价值观的载体他们为员工树立了有形的标尺也显示出企业对采纳组织所提倡的价值观的员工形成有力的支持 榜样的树立应是动态的不能搞一次定终身需要建立一种定期评选机制 与考核结合起来以典型行为为标志定期评定和表彰典型人物及事件并对其典型之处进行挖掘宣传推广 10营造企业文化氛围 将制定出的反映新理念的口号展现出来 编制文化手册创办企业文化小报和墙报 创造新的仪式活动和物质象征 定期不定期地开展一系列的文化活动等 在这种氛围中员工可以感受到明显明确的引力或压力从而启动自己的文化心理机制 海尔的口