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1、第十五章业绩评价本章不是财务管理的核心章节，考试分数一般占5分左右。业绩评价是责任会计的内容简介，通过业绩评价，可以形成有效的激励机制。评价的依据是各责任单位的贡献和成绩为。本章没有难点，下面分五个问题介绍。第一节成本中心的业绩评价一、成本中心的业绩考核1.什么是成本中心的含义类型及考核指标一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。 费用中心，适用
2、于那些产出物不能用财务指标采衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。对于费用中心，唯一可以准确计量的是实际费用，无法通过投入和产出的比较来评价其效果和效率，从而限制无效费用的支出，因此，有人称之为无限制的费用中心。成本中心的考核指标标准成本中心与费用中心的考核指标不同。一般说来，标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。通常，使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。在考核预算完成情况时，要利用有经验的专业人员对该费用中心的工作质量和服务水平作出有根据的判断，才能对费用中心的控制业绩作出客观评价2.判别责任成本支出归属的原则可影响：即某责任中心能有效影响一项成本的数额可
3、决定使用：即某责任中心能有权决定是否使用某项资产或劳务，如果是，就应对这些资产或劳务的成本负责。可参与：虽然不能直接决定某项成本，但参与了有关事项，从而对支出施加了影响，也要承担责任。3.制造费用的分摊方法：直接计入责任中心：对那些可以直接确定责任归属的费用项目，按责任基础分配：对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采用按责任基础分配。按收益基础分配：有些费用不属于某个责任中心，但是其发生额与个责任中心的收益多少有关，因此，可以按收益多少分配。归入某一个特定责任中心：有些费用即不能按责任基础也不能按受益基础分配，这时候，可以考虑将其分配给某一特定的责任中心。如车间运费、检验费。不归入任何中心
4、：有些费用虽然发生于责任中心，如车间折旧费，但它是以前决策的结果，是不可控的，故不归属于任何责任中心。第二节利润中心的业绩评价一、利润中心的业绩评价1.利润中心的含义、类型及考核指标一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称为利润中心。 利润中心有两种类型。一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。通常，利润中心被看成是一个可以用利润衡量其一定时期业绩的组织单位。从根本目
5、的上看，利润中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。根据这一定义，尽管某些企业也采用利润指标来计算各生产部门的经营成果，但这些部门不一定就是利润中心 利润中心的考核指标对于利润中心进行考核的指标主要是利润。但是，仍然需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等在评价利润中心业绩时，我们至少有4种选择：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。这是一个多层次的部门利润。使用时，应深入分析。通常，以边际贡献作为评价依据是不全面的，因为，部分可控的固定成本未考虑进来。以可控边际贡献作为业绩评价依据可能
6、是最好的。因为，可控边际贡献扣除了一切可控成本。部门边际贡献作为业绩评价依据可能更适合评价某一部门的业绩，因为它要比可控边际贡献更能反映部门对企业的贡献。以部门利润作为业绩评价的依据是不合适的。因为这里把部门不能控制的管理费用列入责任中心的费用。2.内部转移价格制定转移价格的目的有两个：防止成本转移带来的部门间责任转嫁，；作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，类型：（1）市场价格在中间产品存在完全竞争市场的情况下，市场价格减去对外的销售费用，是理想的转移价格。（2）以市场为基础的协商价格如果中间产品存在非完全竞争的外部市场，可以采用协商的办法确定转移价格，即双方部门经理就转移中间产品的数量、
7、质量、时间和价格进行协商并设法取得一致意见。 成功的协商转移价格依赖于下列条件：首先，要有一个某种形式的外部市场，两个部门经理可以自由地选择接受或是拒绝某一价格。其次，在谈判者之间共同分享所有的信息资源。再有，最高管理阶层的必要干预。对于双方谈判时可能导致的企业非最优决策最高管理阶层要进行干预，对于双方不能自行解决的争论有必要进行调解。当然，这种干预必须是有限的、得体的，不能使整个谈判变成上级领导裁决一切问题。协商价格往往浪费时间和精力可能会导致部门之间的矛盾，部门获利能力大小与谈判人员的谈判技巧有很大关系，是这种转移价格的缺陷。尽管有上述不足之处，协商转移价格仍被广泛采用,它的好处是有一定弹
8、性，可以照顾双方利益并得到双方认可。（3）变动成本加固定费转移价格这种方法要求中间产品的转移用单位变动成本来定价，与此同时，还应向购买部门收取固定费，作为长期以低价获得中间产品的一种报偿。（4）全部成本转移价格以全部成本或者以全部成本加上一定利润作为内部转移价格，可能是最差的选择。它既不是业绩评价的良好尺度，也不能引导部门经理作出有利于企业的明智决策。它的唯一优点是简单。第三节投资中心的业绩评价一、投资中心的特征及考核指标（计算考核点）投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。投资中
9、心的经理不仅能控制成本和收入，而且能控制占用的资产，因此，不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产并把利润与其所占用的资产联系起来。 评价投资中心业绩的指标通常有以下4种选择：1.投资报酬率计算公式：部门边际贡献/部门资产优点：是以现有的会计资料为依据，比较客观、可比。投资者也很关心缺点：部门经理会为了局部利益放弃对整体有好处的投资机会。次优化。2.剩余收益剩余收益=部门边际贡献-部门资产应计报酬=部门边际贡献-部门资产资金成本率优点：（1）可以使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资金成本的决策。即引导决策和业绩考核一致；（2）采用剩余收益指标还有一个好处，就是允许使用不同的风险
10、调整资金成本。缺点：剩余收益是绝对数指标，不便于不同部门之间的比较。规模大的部门容易获得较大的剩余收益，而他们的投资报酬率并不一定很高。3.现金回收率现金回收率=营业现金流量/总资产剩余现金流量=营业现金流量-部门资产X资金成本率第四节部门业绩的报告与考核一、成本控制报告二、差异调查三、奖励与惩罚四、纠正偏差例1某公司下设A、B两部门，2003年有关资料如下： 项目AB销售收入为200万1500变动成本率为60%50%固定成本为30万500其中折旧10万100（1）若各部门为利润中心，其固定成本中只有折旧为不可控的，试评价各部门经理业绩，评价该部门对总公司的贡献有多大？各部门经理的业绩:A利润
11、中心负责人可控利润总额=200-20060%-20=60B利润中心负责人可控利润总额=1500-150050%-（500-100）=350各部门对总公司的贡献：A利润中心可控利润总额=60-10=50B利润中心可控利润总额=350-100=250（2）若各部门为投资中心，其所占用的资产总额A为100万，B为1000万，若该公司的资金成本率为15%，试计算各部门的投资报酬率、剩余收益。A投资报酬率=50100=50%A剩余收益=50-10015%=B投资报酬率=250/1000=25%B剩余收益=250-100015%=100例题2ABC公司下设 A、B两个投资中心。 A投资中心的投资额为200
12、万元，投资利润率为15%；B投资中心的投资利润率为17%，剩余收益为20万元；ABC公司要求的平均最低投资利润率为12%。ABC公司决定追加投资100万元，若投向 A投资中心，每年可增加利润20万元；若投向 B投资中心，每年可增加利润15万元。要求：（l）计算追加投资前A投资中心的剩余收益。（2）计算追加投资前B投资中心的投资额。（3）计算追加投资前ABC公司的投资利润率。 （4）若 A投资中心接受追加投资，计算其剩余收益。（5）若 B投资中心接受追加投资，计算其投资利润率。答案：（1）计算追加投资前 A投资中心的剩余收益A投资中心的利润额=20015%=30A投资中心的剩余收益=30-20012%=6（万元）（2）计算追加投资前 B投资中心的投资额B投资中心的利润额=投资额17%B投资中心的剩余收益=投资额17%-投资额12%=20投资额=20（17%-12%）=400（万元）（3）计算追加投资前ABC公司的投资利润率投资利润率=（20015%+40017%）（200+400）=16.33%（4）若 A投资中心接受追加投资，计算其剩余收益剩余收益=（20015%+20）-（200+100）12%=14（万元）（5）若 B投资中心接受追加投资，计算其投资利润率投资利润率=（40017%+15）（400+100）=16.60%
