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1、目 录 会议主持 .3 第 1 章 会议失败的原因4 1.1 管理不善.4 1.2 缺乏组织架构.5 1.3 不重视会议.5 1.4 差劣的环境.6 1.5 不必要的会议.6 1.6 提要：会议的用处.6 1.7 自我检查.7 1.8 改善之道.7 第 2 章 了解会上发生的事情8 2.1 群体的变动过程.9 2.2 辩论中的群体压力.9 2.3 决策中的群体压力.9 2.4 摘要：群体的力量.10 2.5 自我检查.10 2.6 改善之道.10 第 3 章 组织会议12 3.1 会议类型.12 3.2 讨论什么.13 3.3 谁来开会.14 3.4 何处开会.14 3.5 安排时间.15 3
2、.6 提要：开成功的会议.15 3.7 自我检查.16 3.8 改善之道.16 第 4 章 掌控会议17 4.1 开始会议.17 4.2 遵守时间.17 4.3 全神贯注.18 4.4 指导讨论.18 4.5 对付无秩序行为.19 4.6 对付偏离.19 4.7 达成一致.20 4.8 总结将采取的行动.21 4.9 提要：保持掌控.21 4.10自我检查22 4.11 改善之道.22 第 5 章 会议记录文件23 5.1 记录会议.23 5.2 会议期间.23 5.3 会议之后.23 5.4 会议评估.24 5.5 提要：持有证据.25 5.6 自我检查.25 5.7 改善之道.25 第 6
3、 章 你对会议的态度27 6.1 负起指挥责任.27 6.2 期望完美.27 6.3 采取行动.28 6.4 提要：会议卓有成效.28 6.5 自我检查.28 6.6 改善之道.29 第 7 章 支持会议精要速览30 7.1 理解会议.30 7.2 组织会议.30 7.3 掌控会议.30 7.4 记录会议.30 7.5 你对开会的态度.30 第 8 章 开好会议的好处31 会议主持 开会的主要目的在于取得积极而卓有成效的结果， 这是众所公认的事情。遗憾的是，大多数与会者表示， 不少会议徒费精力，甚至可能全无收获。 主持会议，使之开得有成果、有效率，其实并不复 杂。即使你以前未主持过会议，只要事
4、前稍作准备，并 做好掌控局面的心理准备，就会对确保会议成功大有裨 益。 本书告诉你主持会议之道，帮助你把会议开得尽善 尽美；并提供多种简单而有效的方法，确保你主持的任 何会议都取得成果。 第 1 章 会议失败的原因 要进行管理，即表示需要开会。但对会议的一般看 法往往是：那完全是浪费时间。对曾经参加过一些组织 不善、掌控不力的会议与会者，这是常见的看法。 一次会议结束之后，你或会听到有人说起下面的话， 这些话甚至会出自你自己口中： “我最好未曾去那里开过会”这句话在暗示，并非 人人都有机会发表自己的意见。 “会议与我毫无关系”这表示有些与会者感到自己 被排斥，无缘参与决策。 “我所有的主张都遭
5、到批评”这暗示发言者未能获 得申辩的公平机会。 “我不明白召开一次会议有何用处”这表示会议没 有明确的目的。 “我去开会，只是凑凑数而已。 ”这暗指结论在会 前已早作安排。 承认主持会议的方法有所缺失，可以帮你找到症结 之所在，为你指出纠正的办法。 1.1 管理不善（Poor Management） 会议要开得卓有成效，就需要有方向。通常是有一 个人来指导，此人举措适当，能确保会议程序井然有序。 如果没有选定一个人选来掌控局面，会议会开得不着边 际，漫无目的；或者开的杂乱无章，乏善可陈，其结果 会令人失望。 支持会议需要有力掌控，如果不重视这一点，会议 很快就会开得不知所云。另一方面，如果会议
6、主持不能 胜任，或者根本不知要做何事，也许就无法按原来的要 求去发挥影响力。这些要求诸如： 不偏离议程，引导会议程序并得出结论，使与会者 心平气和，认为会议并未浪费时间。 鼓励说出观点，使与会者有机会表达意见，而不至 于最终觉得受排斥、忿忿不平。 掌控讨论，以便有时间考量所提出的见解，而发言 时又不会在某一个问题上拖得太久。 作一个适当的总结来结束会议，以便清晰的陈述取 得的成果和与会者要做的工作。 记录会议所作的决定，以免下次开会时存有误解和 籍词。 1.2 缺乏组织架构（Lack of Structure） 即使在开会之前，就已麻烦多多。这种情形并不少 见，原因是无人费心去准备列有讨论议项
7、的议程。开一 次会若没有一个明确界定的组织架构，则可能产生的问 题会比解决了的多。例如： 与会者将无从准备，因此就交不出所需的资讯 不限制时间，与会者感到乏力、厌倦时便结束会议， 或是随意离开会场 同样的议题反复讨论，而其他议题却又根本不提 对开会的原因、目的和每个人要做的事情都不甚了 解 如果与会者不告知会上需要讨论些什么，就无法积 极地参与。这表示讨论将偏离各种正题，会议则多半无 法达成目标，而当初却一直以为会议存在着一个目标。 1.3 不重视会议 与会者对会议的态度在很大程度上决定了会议是否 值得召开。会议不受重视的征兆包括： 临时派一个人代替自己赴会，因为觉得会议并不太 重要 不出席会
8、议，因为已认定会议是浪费时间，结果几 乎无人出席，会议无法进行公开讨论。 会前没有做好应做的准备工作。 开会时收受口信，或接听移动电话 开会时所需的资料或笔记没有带来 有些时候，不该出席的人士出席了会议；又有一些 时候，应该出席的人士又未能到来。有的与会者甚至是 出名的开错会，而与会者要多久才能觉察到这一点（如 果能够觉察到） ，则将取决于会议的主持和掌控是否得力。 为了使会议取得成果，与会人选适当及态度正确都 至为重要。 1.4 差劣的环境（Difficult Conditions） 如果会场不很舒服，与会者就会觉得难以提供好主 意，而差劣的环境最终会成为关注的焦点。开会期间， 与会者并不需
9、要被安排得太过舒服，犹如安顿下来的样 子；但适当的物质享受却会确保与会者全神贯注的考虑 进行中的事情。 正如讨论时间过长，中间没有休息那样，经常打岔 也难以使人全神贯注。如同窃窃私语那样，与会者迟到 或早退也会引起不安。这一切都表示，与会者将不会专 心一致的开会，会议最终是未能达到应有的积极效果。 1.5 不必要的会议（No Need for the Meeting） 开会要花费时间和精力，但人们经常召集会议，只 因为没有考虑过适当的替代方法来取得同样的结果。动 辄召集大家开会，原因是可以提供某种“舒适的”因素， 也是一种做事的惯常方法。 开会也是拖延决策或逃避个人责任得好方法。如果 会议组织
10、得很差，或者主持得很不得体，与会者就会产 生挫折和不满的感觉，并质疑做出的所有决定。 退一步想想，考虑一下开会的目的，甚至考虑一下 到底要不要开会，总是有益的。 1.6 提要：会议的用处 会议是达成目的的手段；其本身却多半不是目的。 会议的结束通常是其他活动的开始，哪怕开会仅在为另 一次会议作准备。 把开会看作做决策的一种积极方法，你会更易于集 中精力，已即是说开会的目的更可能达成。 1.7 自我检查 想想你对开会的态度，并回答下列问题： 我想过“那次开会是浪费时间”吗？ 我对开会预感过失望吗？ 我出席过秩序混乱的会吗？ 我开过自己不明白为何要去开的会吗？ 我开过自己当时心不在焉得会吗？ 我会
11、有时觉得会议可以组织地更好一些吗？ 我想过开会的原因吗？ 如果你对这些问题或其中大部分问题的答案是“是 的” ，你就要注意了：你主持的会议时要做些什么？ 1.8 改善之道 你确认会议未获结果的原因。 你领悟到自己对会议的态度是其成功的助因 你明白会议需要很好的驾驭 你明白与会者不舒适就不会全神贯注的道理 你了解到与会者需要知道会上讨论的内容 你明白自己主持会议的目标 你领悟到会议为作决策提供了良好的机会 你肯定自己所发起的会议都很有需要 第 2 章 了解会上发生的事情 会议都往往有一种任自发展的动力，而在步调、节 奏和气氛方面又各不相同。由于会议把与会者作为一个 群体聚在一起，会议又发挥了自己
12、的影响就是把一 种可预见的行为模式强加与会者。 在会议有所建树之前，这个群体必须学会协力合作。 这个过程包括四个阶段： 1、成形：安顿阶段 在这个开会的初期，与会者观察周围的情势，并礼 貌的相互估量（由于他们仍未找到相互粗暴对待对方的 理由） 。他们各自试图探知对方的态度和背景，想要建立 行动的基本原则。 2、争论：摸底阶段 一旦与会者感到比较舒适，便会开始吐露真情。他 们或许会肆意展开一些小小的口角，以致会场纷乱，不 易掌控。这是与会者相互挑战对方，测试对方的想法， 在有必要时重新评估对方的阶段。 3、正常化：积极工作阶段 随着开会的进展，计划逐渐显现并取得妥协，因而 产生联盟，达成协议。这
13、些都是为了事情能够顺利进行。 体制确立起来，使所有与会者都明白他们的任务。 4、执行：产生结果阶段 与会者在这个最后阶段想要结束会议，因此取得共 识，获得结果。到此，执行任务会比其他一切事情都更 重要。 只有在最终阶段，会议才有效率、有成果。结论要 是在第二或第三阶段产生，则往往不成熟而欠精确。 如果与会者无法解决较早阶段的某些问题，会议的 运作可能不够顺畅。例如，与会者或许会离心离德，因 为仍未学会合作，或并未了解对方的建议。与会者也可 能利用会议来达到个人的和未曾言明的目的他们或 许有秘密的议程。 每一阶段要持续多久，则视乎与会者本身和他们认 知对方的程度。然而，了解这些阶段的相关情况，会
14、使 会议进度较易掌握，并可预防纠缠于一个特定阶段而浪 费时间。 2.1 群体的变动过程 如果决定都全由一群人做出，结果通常与与会者独 立的思考做出的决定大不相同。由于羊群心理的作用， 与会者会顺着大流走。这种心理对决策前的辩论和决策 本身都有影响。 2.2 辩论中的群体压力 在群体中，与会者唯恐出洋相，会对自己所考虑的 事情太过在意，常常怀疑其自己的判断来。这种压力可 以有多种影响，例如： 一些与会者持怀疑态度，或质疑多数人的看法是否 正确，但会因被受压力而被迫接受群体的共识。 固执己见的与会者觉得，如果他们放弃己见，就失 了面子，不管有多少证据证明他们错了。 无法充分表明自己观点的与会者，最
15、终可能不经争 论而同意。 抱持怀疑态度或有岐见的与会者将保持沉默，以免 被人看成离经叛道。 完全不存在反对的声音，可能制造出全体一致的幻 想，但事实上这种全体一致或许并不代表个人的主张。 2.3 决策中的群体压力 在群体中，与会者作的决定会过于重视个别成员的 最初立场。这称之为“危险的变换” ，表示群体中的个人 主张会随着会议的进程而变得更加极端或更加审慎。群 体压力通常导致更加危险的变换。 变幻的类型，一般取决于那些举足轻重的个人态度 这类态度往往早在会前就成形。由于会议所做出的 决定，个人无需负全责，与会者易于因为不必负上个人 责任或可能做出较危险的决定来。 如果会议主持人在开初就宣布“我
16、们必须做某事” ， 那么很可能就获得赞同。由于大多数会议的目的都是讨 论和交流意见，固守对立的主张会弄成反效果，并能导 致群体作出更危险的决定。 于是，如果群体要证明不受这些压力影响，工作又 有效率，那么会议主持者不偏不倚、集思广益、讨论所 有的提议以及避免表示个人偏爱等素质，都显得极为重 要。 2.4 摘要：群体的力量 会议要开得有成果，必须考虑内部的情形。一群人 聚在一起开会，他们需要学会如何共事，并必须经过成 形、争论、正常化和执行的过程，以成为紧密结合的群 体。 群体压力之实施在于压制个人想法，决策能改变会 议的运作过程，有时会导致较预期更危险的结果。 主持会议之前，明白群体如何发展和运作，会较易 了解会议的不同动力。 2.5 自我检查 想一想会上发生什么事，并回答下列问题： 我了解会议要经过好几个阶段，才会取得十足的成 果吗？ 我知道群体中的人受群体影响的程度吗？ 我认识到与会者由于担心他人的看法
