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1、总经理访谈主要内容：公司的历史、生产企业的运作模式、焦炭作为公司发展重要的方向、非煤贸易包括软骨素和肝素钠，进口谈到了乳清、人力资源和组织结构的打算。中煤的历史：国内煤的供应很紧张，成立了这家公司，当时是集团公司综合计划部在管，国内贸易供过于求，就搁置起来了。集团发生了人事变动，主动辞去了综合计划部部长的职务，开始时是副总，挂名的正经理是集团公司的副总。公司刚成立的时候是没有明确定位的，是集团公司产业链外围的公司，利用当综合计划部部长的关系，因为对煤比较熟悉，就开始做煤炭贸易，公司运作的思路逐渐清晰起来，99年做了规划，贸易总额要达到40亿，可经营资产达到10亿，公司的上下游资源从煤的采矿洗煤
2、运输港口海运用户，他们的想法是在整个链条上都有合资，因为他们是贸易公司，对信息把握和传递认识非常深刻，必须有稳定的煤源供应，运输是瓶颈，由于用户不是很多，最主要有浙电、广电、湄州湾和厚石。为了稳定客户关系，客户也成立合资公司，实现利润共享的方式就是通过转移价格，另外也可以找到正当的平台和客户交流。公司利润来源在于贸易、洗煤厂，在链条上每一步都有专业的。湄州湾项目他们的价格要比市场价格高20%以上。他们的风险控制做的也比较好。他强调了两点投资理念：以尽可能少的投资控制尽可能多的资源，现在他们花1块钱控制了一吨煤，他们和上深涧的合作并不能控制到整个地区。这是考核项目的时候他们关键的出发点。洗煤厂的
3、价格至少是有基准价格，他们的定价是协议好基本价格，在一定的质量标准下，如果质量比较高，热值比较高，灰量比较小，还可以加价。基本价格作为洗煤厂和公司的内部转移价格，加价部分占到3%左右，洗煤场的利润相当高。他自己开展业务两个支撑点：一是个人的信誉，他利用了国内煤炭贸易信息不对称和人为因素比较多，公司人的素质在整个行业比较好，整个运作比较规范，合同条款的签订比较好。对外公关采用的方法采用文化手段，比如研讨会、行业发展等，觉得他们比较有档次。下一步发展：扩大公司煤的一体化，从贸易商的角色转变成供应商角色。重视焦炭，在山西有煤源，准备建立焦炭厂，山西运城也可以炼焦，计划600万吨的产量，认为焦炭是低污
4、染，高热量的产品，是一个非常好的能源，国外市场需求大。他的个人魅力，可以自己先垫钱，把项目做好了之后再向集团公司来报告，集团公司自然也就投钱了。现在资金管理方式是现金流管理，采取适度冒险，再向集团要钱。出口是他提供资金，也是适度冒险的表现。参与的行业不完全是因为钱，关键是行业要有前途，有时候资金风险和他们的回报不太成比例，可能是这样。集团的动态：集团公司没有明确的发展战略，但是这个月之内会有一个战略规划出来。集团公司有可能把整个煤的贸易都划到这家公司归他来管。这样这家公司的规模就非常大了，突然变成了100多亿。原因在于这样需要集体决策了，不能一个人说的算，现在是完完全全一个人管理，人事关系就变
5、得很复杂，他也不想这么辛苦，如果真的让他来当头，他也没有办法负责，他可能愿意当一个副总，负责一块业务。他反映了整个公司构架调整的时候他自己的担心。公司核心的竞争力，生产企业是质量和品种，不同锅炉适用不同的煤种，他们除杂、除金属和根除雷管方面做的好，对生产企业的控制是向专业化公司做生产，成立业主管理公司。部门之间职责不清，遇到问题就成立项目小组，湄州湾要把进口煤换成国内煤，就要成立项目小组成立总经理工作部、财务部和煤炭事业部，其他业务部门。总经理工作部，包括日常的行政管理，人力资源放在里面，信息平台也放在里面，财务预算也要放在里面，营销策划，子公司、合资公司和控股公司管理。人事工作仍然是职能性的
6、，执行部门，部参与决策。财务预算是管理手段，不仅仅是财务工作。财务部做会计处理、预算分析、财务人员的培训，把预算功能过渡过来。财务部还要添加审计职能，对外子公司他们控制不了，现在就是分析财务报表。煤炭下面有子公司，煤炭贸易信息沟通不畅通，把所有煤炭信息理清楚了推测。其他业务，包括生物产品、焦炭业务会形成产业链，逐渐成熟也会成立一个业务部，成熟一个就会剥离一个。人力资源的打算，先培训后上岗，人力资源实现市场化，可以让他们待岗，改进的人要从市场招聘过来，要让每一个员工感受到如果不合格，他们提到了测评，非常重要，是公司改革的工具。招聘要设计工具，本身能够淘汰人，有理由推人。如果不合格先培训，上岗还不
7、行就要歇着，现在有35个人就够了，现在公司有4个副总，要把他认为不合格的副总砍下来。不要讨论素质测评问题。公司特点关系户比较多。他的业务就是煤炭，实际上是动力煤，大概是800万吨左右的规模，目前不可能有大的发展，炼焦煤、焦炭。他想建成煤矿洗煤厂焦化厂，这样不需要车了，直接搬过去。他们的目前在山西开展了这些工作，现在可能还在前期工作，这是他最感兴趣的一块业务。原料药两种都是动物的萃取物，初级原料非常零散，生产有很大难度，出口面临的问题是环境污染，技术质量标准，这种药现在处在比较原始的状态，他们想介入生产。乳清胜园控制了80%的进口量。他们对我们提出的要求：项目开发、项目建设和管理，现有前期的开发，和建设，管理是大量的采用外包形式，对公司来说他们应该管理的东西应该很少，数量、质量、交货期等指标，具体的管理他们不会介入。管理公司是几个合作方共同建立的，目前公司对人力资源要求在这一块。动力煤供应链目前，储运没有办法外包，中国煤炭分布很不均匀。焦炭的利润吸引他们，炼焦煤和动力煤有差异，2。2吨炼一吨焦炭。
