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1、企业薪酬体系设计实务第一章 薪酬体系设计的概述第一节 薪酬的构成及作用一、 薪酬的构成薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和，主要由以下5个部分构成。（一） 基本工资基本工资也称薪水，是劳动报酬的主体，它主要是指根据员工的工作性质、工作类别、工作责任大小等因素而确定并支付给员工的稳定性报酬，是劳动分配原则的重要体现。（二） 奖金奖金是一种补充性的薪酬形式，它是企业针对员工的超额劳动或者增收节支给予的一种报酬，旨在鼓励员工提高工作效率或工作绩效，它着眼于正常劳动之外的超额劳动。（三） 津贴、补贴津贴和补贴是指为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因而支付给员工的基本工资以
2、外的报酬，例如为了保证员工工资水平不因物价影响而支付给员工的物价补贴。（四） 保险保险属于福利的一种，它是对员工长远利益的保证或者对突发事件的预防。（五） 其他福利其他福利是指除法定保险以外的福利，如法定假日，企业为员工提供的带薪休假、培训，免费的早餐、午餐等。二、 薪酬的作用薪酬的作用主要体现在以下3个方面（一） 经济保障作用薪酬是员工为企业提供劳动而获得的报酬，是员工基本生活水平的保证。（二） 激励作用薪酬的激励作用主要是通过福利、奖金等形式体现的。薪酬在为员工提供衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好、追求更高层次的需求提供了条件。此外，薪酬从一定程度上体现了企业对员工工作的认可和肯定
3、。（三） 吸引外部优秀人才，留住企业优秀员工一个成功的企业离不开优秀的人才。员工在工作中获得自身利益的同时，也为企业创造了价值。企业提供具有竞争力的薪酬，可以吸引更多的人才加入到企业中来，同时可以留住内部的优秀的员工。第二节 薪酬设计的7项原则一、 公平性原则公平性是薪酬设计体系的基础，员工的积极性不仅受绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。员工只有在认为薪酬系统是公平的这一前提下，才可能产生对企业的认同感和满意感，薪酬激励作用才能发挥出来。公平性原则包括横向公平、纵向公平和外部公平3种。（一） 横向公平横向公平是指企业所有员工之间的薪酬标准、衡量尺度应该是一致的。（二） 纵向公平纵向公平是指
4、员工过去的投入产出比和现在乃至将来应该是基本一致的，其获得的报酬应与劳动付出成正比。（三） 外部公平外部公平是指同一行业、同一地区及同等规模的不同企业的相似岗位的报酬应该基本相等。二、 经济性原则企业设计薪酬时必须充分考虑企业实际能力的大小：一方面保证薪酬水平有一定的竞争性和激励性；另一方面要保证留存企业的资金能确保企业的可持续性发展。三、 激励性原则不同的薪酬组合对员工所产生的激励效果是不一样的。简单的高薪并不能有效地激励员工。在企业内部，各级职务之间的薪酬水平在合理的基础上应适当拉开差距，以此来鼓励员工提高业务能力，创造出优良的工作业绩。建立一个科学、合理的薪酬系统，是对员工最持久也是最根
5、本的激励。四、 合法性原则 企业的工资制度必须符合国家的政策和法律，如国家对最底工资的标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定。五、 补偿性原则薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用，这不仅应该包括补偿员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用，而且还应补偿员工为开展工作所必须投入的用于学习知识、技能等的费用。六、 战略导向性原则合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。企业在进行薪酬设计时，必须从企业战略的角度进行分析。要分析付酬因素中那些因素相对重要，那些因素相对次要，并赋予这些因素相应的权重，从而确定各岗位价值的大小。在此基础上进行薪酬制度设计能较好地体现企业战略发展的要求。七、 外
6、部竞争性原则企业想要获得具有竞争力的优秀人才，就必须制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。企业在设计薪酬时必须考虑到同行业整体薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，以保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需要的战略性、关键性的人才。第三节 薪酬设计的5种模式一、 领导决定模式企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，依据市场行情，规定员工一定时期内的薪酬，从而确定该企业的薪酬体系。这种情况一般发生在企业初创时期或人数不多、规模较小的企业。领导决定模式的薪酬设计过程较为简单、直接，没有太多的技巧和专业知识，设计成本低廉且修改灵活，可以根据企业内外部情况
7、的变化随时做出相应的调整。由于该模式在决策的过程中一般是凭借领导者的直觉和经验，而不是基于科学的分析，因此，往往带有较大的盲目性。随着企业逐步走上正规和规模的扩大，这种领导决定模式因为缺乏科学性和公平性，可能会引发企业领导和员工之间的矛盾以及企业优秀员工的流失等不利于企业发展的因素。二、 集体洽谈模式在传统的薪酬管理中，薪酬的制定一般是由企业管理者操作的，员工只能被动地接受。集体洽谈模式是指通过企业与员工的协商确定员工一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。三、 专家咨询模式专家咨询模式是指由企业委托外部咨询机构参与薪酬体系的制定。这种薪酬体系一般能较好地体现市场动态，有利于稳定劳资双方的关
8、系。这种模式充分地利用了外部人的专业知识，采取这种模式制定出来的企业薪酬体系具有科学性、规范性、公平性和可操作性等特点。但这种模式成本较高，要付一定的咨询费用。四、 个别洽谈模式个别洽谈模式是在企业总体原则初定的的情况下，企业和特定员工就薪酬问题进行洽谈，以此确定该员工的薪酬。参与谈判的特定员工一般为市场较为稀缺的人才。这种模式设计成本较高，一般是针对企业特定的岗位或对企业生存和发展都极为重要的员工。采用这种模式有助于增强企业的核心竞争力。五、 综合设计模式综合设计模式是指企业在薪酬设计过程中综合运用上述几种模式。利用综合模式设计出来的薪酬方案能较好地协调员工需求与企业利益，也是一种常用的薪酬
9、设计模式。第四节 薪酬设计6个步骤一个好的薪酬体系应该对内具有激励性，对外具有竞争性。设计一个科学、合理的薪酬体系，一般有6个核心步骤，如图所示。开始确定薪酬策略进行岗位分析实施岗位评价开展薪酬调查确定薪酬结构与水平实施与修改薪酬体系结 束第二章 企业经营管理层薪酬体系设计第一节 经营管理层年薪设计一、 经营管理层年薪结构设计年薪是指以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏为其计发工作的一种薪酬制度，主要适用于企业经理、公司高级职员。（一） 年薪制的特点1、 一般以一年作为企业的一个生产周期，这样能较好地体现经营者的工作特点。2、 将经营者的收入与其工作业绩直接挂钩，以增强经营者的责任感
10、。3、 在机制上是企业经营者同企业所有者结成一体，坚持利益共享、风险公担的原则，让企业经营者和所有者的利益得到一定的保障。（二） 企业经营管理层年薪的构成企业经营管理层的年薪依据企业实际情况的不同而多有不同，其基本构成模式如以下公式所示。年薪收入=基本年薪+效益年薪。在具体实施中也有一些变通的情况，例如下面两种模式。1、 年薪收入=基本年薪+效益年薪+奖励年薪。2、 年薪收入=基本年薪+效益年薪+长期激励+福利津贴。（三） 企业经营管理层年薪的设计1、 基本年薪的设计基本年薪是指企业按月支付给经营者的固定现金收入。基本年薪是对经营者的经营知识、管理能力、经验和承担的岗位职责的基本肯定。在确定基
11、本年薪时，应以所聘经营管理者的劳动力市场为基础，同时考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。具体方法有以下两种。（1） 根据市场价格，采取协商工资制的办法来确定，即通过资产所有者与经营管理者进行协商的方式确定其基本年薪水平。（2） 按照企业员工的基本薪酬比例来设计经营者的基本年薪，计算方法如下。基本年薪=本企业员工基本工资调整系数调整系数=责任系数+企业规模系数+企业类型系数。由于基本薪酬一般不与经营者的经营成果挂钩，因此这部分薪酬不能定的过高，否则就有可能出现即使出现经营失误经营者也可以拿到较高薪酬的现象，这样既不利于年薪制激励作用的发挥，也会导致内部员工不满情绪的产生。2、
12、效益年薪的确定效益年薪也称风险年薪，是根据企业的年度经营业绩按事先设定的计算方法支付给经营者的收入，属于不固定的薪酬。经营者的效益年薪往往以基本年薪或经济效益增加值为基数，根据企业超额利润来进行计算。其计算方法主要有以下两种。（1） 效益年薪=基本薪酬倍数考核指标完成系数。（2） 效益年薪=超额利润比例系数 考核指标完成系数。其中，方法（2）侧重于依据绩效指标的完成结果来确定经营者的风险年薪，这使得风险年薪更具备绩效薪酬的性质。实例分析某企业经营者的效益年薪的计算公式如下：效益年薪=基本薪酬 3 （0.4利润增长率+0.6净资产增长率）。 说明：（1） 倍数为3，即经营者效益年薪最多不得超过基
13、本年薪的3倍。（2） 利润增长率=（当年实现利润前两年实现利润加权平均数）/前两年实现利润加权平均数100%其中，前两年实现利润加权平均数的权重比例分别为：第1年占70%，第2年占30%。（3） 净资产增长率=（当年净资产值上年度净资产值）/上年度净资产值 100%其中，净资产增长率必须剔除资产评估等非经营性增长率效益年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份等形式支付。具体方式为：企业将经营者在本年度的风险收入的30%以现金形式当年兑付，其余70%转化为股票期权。在第2年下达业绩评定书的后一个月内，返还上年度风险收入（股票）总额的30%给经营者，第3年以同样的方法返还30%，剩余10%
14、累积留存。以后年份的累积与返还依此类推。效益年薪设计过程中，需要考虑以下因素。（1） 为体现效益年薪的激励作用，在年薪总额的构成中，其比例应高于基本年薪，原则是上不封顶、下不保底。（2） 注意年度间经营绩效的变化，经营者薪酬应该反映企业不同年份的经营绩效的变化，特别是在市场环境不确定因素较多或者企业处于不稳定发展的时期，要能客观地反映这种变化。（3） 考虑经营绩效上升难度。一般情况下，绩效优异的企业的业绩上升难度大于绩效相对较差的企业，在薪酬设计上要反映这种差异。第三章、 销售人员薪酬体系设计第一节 销售人员薪酬设计的意义作为企业龙头的销售部门，是企业利润的创造者，其工作是企业经营活动中最重要
15、的环节之一，而直接创造价值的销售人员的薪酬设计，在企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位，他在很大程度上直接影响企业的业绩与未来的发展。一、销售薪酬的作用（一） 吸引、留住和激励优秀的销售人员一个合理的销售薪酬模式，对于调动销售人员的工作积极性，提高销售业绩、留住优秀销售人员具有十分重要的作用。（二）较好的控制成本企业保持一种相对较高的薪酬水平，对于吸引和保留员工是很有利的，但较高的薪酬水平同时会给企业造成一定的成本压力，一定程度上会影响到企业在市场上的竞争力。合理的销售薪酬模式，能够有效地编制销售薪酬预算，控制销售薪酬预算，控制销售成本的额外支出，从而达到控制费用的目的。（三）改善经营绩效薪酬对于员工的工作态度、工作行为及工作业绩的好坏具有直接的影响。一套科学、合理的销售薪酬制度有助于引导员工采取符合企业利益的目标的行为，最终实现企业经营目标。二、销售工作特点（一） 销售人员的特点1、 工作时间相对自由。2、 工作绩效可以用具体成果显示出来，其衡量指标较明确，如销售额、客户保有率、货款回收率等。3、 工作业绩具有不稳定性，它可能因受地域、产品的季节性
