企业绩效管理的有效实施

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1、2004年4月2004年4月 成功实施绩效管理成功实施绩效管理 理想版权理想版权 绩效管理概论 绩效管理模型 指标指标 目的目的 激励激励 评估评估 沟通沟通沟通沟通 企业文化 企业文化 企业文化 企业文化 （教练）（教练） A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achievi

2、ng success. 一个对目标及如何去实现目标形成共识形成共识的过程；一 种通过对人的管理去提高成功概率的方法 绩效管理定义 绩效管理的目的绩效管理的目的 ?站在管理者的角度来考虑问题 ?推进工作：目标、现状、推进方法 ?保持员工积极性：意愿、能力、路径、信 息 如果不想放任自流， 就要进行绩效考核 绩效管理功能绩效管理功能 绩效管理绩效管理 绩效管理绩效管理 监控功能 监控功能 个人绩效监控 组织绩效监控 个人绩效监控 组织绩效监控 人员规划功能 人员规划功能 人力资源规划 注重实绩的人才甄 选 优胜劣汰的内部流 动 人力资源规划 注重实绩的人才甄 选 优胜劣汰的内部流 动 激励功能 激

3、励功能 以业绩为依据的薪酬分 配 反馈认可 针对性指导改进与培训 以业绩为依据的薪酬分 配 反馈认可 针对性指导改进与培训 绩效管理与不同管理机制相适应绩效管理与不同管理机制相适应 不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应 功能型组织基于岗位及其目标目标的 管理机制 流程型组织基于客户导向下角色 任务的流程流程管理机制 时效型组织基于个人素质素质及市场 稀缺度的管理机制 网络型组织基于长期绩效长期绩效及利润 分享的管理机制 以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与 相关人员的匹配方式来确定 功能型组织的管理体制功能型组织的管理体制 功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业成熟

4、企业，其管理体制以岗 位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系 职 位职 位 岗位职责明确 层级关系清晰 岗位职责明确 层级关系清晰 行 为行 为 修正员工行为 以符合特定岗 位要求 修正员工行为 以符合特定岗 位要求 绩 效绩 效 岗位岗位目标管理目标管理 下的绩效评价下的绩效评价 流程型组织的管理体制流程型组织的管理体制 流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业流程化扁平型企业，强调职务 在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调 团队绩效与个人绩效的统一团队绩效与个人绩效的统一 职 位职 位 流程中的角色 素质标准 流程中的角色 素质标准 行 为行 为 关注团队中的 角色转移

5、强调客户导向 关注团队中的 角色转移 强调客户导向 绩 效绩 效 团队团队绩效与 流程 绩效与 流程中的行 为标准考核 中的行 为标准考核 网络型组织的管理体制网络型组织的管理体制 网络型组织通常采用合伙制形式合伙制形式，往往是技术或知识密集型 企业，强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入 方面强调差异 职 位职 位 强调公平性强调公平性 行 为行 为 讲究智力与资 本的共同作用 讲究智力与资 本的共同作用 绩 效绩 效 注重长远绩效注重长远绩效 绩效管理公式 结果目标 (What) 行为目标 (How) 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效绩效 （）（）x x 有效激励有

6、效激励目标管理绩效管理目标管理绩效管理 增加市场占有率增加市场占有率客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 行为目标支撑 结果目标 行为目标支撑 结果目标 x x 绩效管理与人员管理 人财人财人财人财人财人财 人材人材人材人材人材人材 人才人才人才人才人才人才 人在人在人在人在人在人在 个人素质和能力个人素质和能力个人素质和能力个人素质和能力个人素质和能力个人素质和能力 工作实绩工作实绩工作实绩工作实绩工作实绩工作实绩 + + + + + + 培训培训培训培训 指导指导指导指导 + 绩效管理流程 ?制定绩效目标，起 草绩效协议 ?审批并签订各个层 面的绩效协议 制定绩效指标 确定指标

7、权重 确立绩效目标 签订绩效协议 实施绩效考核 衡量绩效结果 沟通绩效结果 制定下期计划 制定绩效指标 确定指标权重 确立绩效目标 签订绩效协议 实施绩效考核 衡量绩效结果 沟通绩效结果 制定下期计划 公司战略目标 业务单元职责 绩效考核 结果管理 公司战略目标 业务单元职责 绩效考核 结果管理 ?制定关键绩效指标并层层分解 至部门和员工 ?根据对公司价值的驱动程度， 设定关键绩效指标的权重 ?召开月度、季度、年度绩效 审核会议，实施绩效考核 ?对照绩效目标，确定绩效完 成情况 ?沟通考核结果，上 下达成共识 ?总结成功经验，发 掘失败原因，调整 行动计划 绩效管理与绩效考核 绩效管理：绩效管

8、理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效 计划 实 施 考核 报 酬 计划 实 施 考核 报 酬 宏观绩效管理 微观绩效管理 宏观绩效管理 微观绩效管理 计划计划 辅 导 辅 导 检查检查 反 馈 反 馈 绩效管理的过程及两类循环：绩效管理的过程及两类循环： 绩效管理绩效考核绩效管理绩效考核 主要方面主要方面 由由领导领导 业绩评估 准备和设计准备和设计 设计方案 达成共识 设计方案 达成共识 评估战略评估战略 评估组织评估组织 确定新的 组织架构 确定新的 组织架构 12345678910111812

9、设计岗位设计岗位 绩效考核阶段绩效考核阶段 确定目标确定目标 签订业绩 合同 签订业绩 合同 确定薪酬 方案 确定薪酬 方案试点试点/实施实施 首席执行官 董事会+首席执行官+ 业务单元总监 董事会+首席执行官+ 业务单元总监 人力资源总监 总裁+业务单元总监 人力资源总监 清晰有序的计划是实现绩效管理的关键清晰有序的计划是实现绩效管理的关键清晰有序的计划是实现绩效管理的关键清晰有序的计划是实现绩效管理的关键 示意性 月 确定企业和 业务单元 战略规划 确定岗位定义 确定企业和 业务单元 战略规划 确定岗位定义 争取高层的支持以推进实施争取高层的支持以推进实施争取高层的支持以推进实施争取高层的

10、支持以推进实施 推进小组推进小组 1.组织/人员 配 置 1.组织/人员 配 置 2.岗位定义2.岗位定义 3.业绩指标3.业绩指标 4.业绩合同4.业绩合同 5.薪酬体系5.薪酬体系 6.信息系统6.信息系统 7.人员培训7.人员培训 启动日期启动日期负责人负责人推进工作完成标志推进工作完成标志 2001年9月 2001年9月 2001年9月 2001年10月 2001年10月 2001年9月 2001年9月 总裁 人力资源总监 业务单元总监 人力资源总监人力资源总监 + 财务总监财务总监 信息系统总监 人力资源总监 组织结构调整完成 各部门负责人员到位 岗位职责/工作章程明确 详细的人力资

11、源评估流程 具体的业绩指标及 目标值 关键岗位业绩合同 薪资体制方案 人员培训完成 示意性 绩效考核与传统人事考核 绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。 强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。 强调主管和员工的共

12、同参与，强调沟通和绩效辅导。 传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别 传统人事考核绩效考核传统人事考核绩效考核 判断式注重计划 评价表关注过程 寻找错处解决问题 结果结果与行为 人力资源程序管理程序 威慑性牵引性 判断式注重计划 评价表关注过程 寻找错处解决问题 结果结果与行为 人力资源程序管理程序 威慑性牵引性 绩效目标 二 一 部门一部门二部门三 流程流程 组织的绩效考核组织的绩效考核 市场 产品服务 公司战略目标公司战略目标 部门绩效考核 部门绩效考核 流程绩效考核 流程绩效考核 个人绩效评估 个人绩效评估 绩效管理与

13、公司战略目标绩效管理与公司战略目标 平衡积分法平衡积分法 关键绩效指 标法 关键绩效指 标法 资质模型法资质模型法 管理结构的重要性 战略目标 驱动 战略目标 驱动 客户客户 愿景使命价值观愿景使命价值观 战略定位战略定位 管理结构 与流程 管理结构 与流程 绩效管理与公司战略目标绩效管理与公司战略目标 战略管理是绩效管理流程的战略管理是绩效管理流程的战略管理是绩效管理流程的战略管理是绩效管理流程的起点！起点！起点！起点！ 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 监控业 绩的达 成 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 监控业 绩的

14、达 成 确定与战 略规划一 致的关键 业绩指标 进行严 格客观 的业绩 评估 战略规划程 序 战略计划 战略规划程 序 战略计划/预算程序绩效管理程序预算程序绩效管理程序 业务单位经理与总裁之间签 订的对业绩负责的合同 信息系统 及其他相 关责任部 门对业绩 的监控的 支持 对管理层 有重大 影响并 且可行 的激励 机制 资料来源: 麦肯锡分析 输入 输出 输入 输出 目目目目标制定流程标制定流程标制定流程标制定流程 组织现况分析 SWOT矩阵分析 远景使命描绘 分析拟定执行 O/S矩阵分析 市场优势策略 顾客 市场 产品 管理 核心能力 组织 T/W矩阵分析 体质强化策略 使命 远景 价值观

15、 信念 文化 年度目标拟定 处级目标 部门目标 个人目标 可衡量绩效 指标 预算 人力发 展计划 个人远景描绘 组织文化调查 战略分析工具战略分析工具战略分析工具战略分析工具 以往客户 当前客户 潜在客户 竞争对手分析竞争对手分析 供应商供应商 7S分析 Back分析 SWOT分析 内部分析内部分析 规划策略 紧急策略 竞争市场分析竞争市场分析竞争市场分析竞争市场分析 波特分析模型 现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间的竞争 客户的能力供应商能力 新进入者的威胁 进入市场的障碍 替代产品的威胁 不损失可接受质量和基本 特征前提下不断降低成本 良好的基本产品可接受的 质量与有限的选择余地 比竞争者

16、低的成本 一个广阔的市场 成本领先成本领先 按目标市场的需要而设计发明为购买者创造价值的 方法 生产生产 按目标市场需要而定制多产品品种，选择余地大 强调可选择不同特征 产品产品 服务领域内的低成本和提供特殊 物品 向购买者提供特殊物品的 能力 竞争优 势基础 竞争优 势基础 狭小的市场，购买者偏好与大市 场不同 一个广阔的市场 目标目标 市场专业化市场专业化产品差别化产品差别化 波特的基本战略对比分析 致力于为目标市场提供比竞争者 更好的服务，不进入其他区域市 场 强调不断提高和使用发明 领先于竞争者 战略的每个环节以降低成 本为目的 管理 策略 管理 策略 传递公司满足购买者特殊需要的 独特的能力 建立购买者愿意付出代价 购买的产品特征 试图利用每一个低成本的 产品特征的优点 营销营销 企业内部分析 结构 策略 技巧 人员 类型 体系 共享 观念 共享 观念 7 7S S分析模型分析模型分析模型分析模型 业务部门的综合分析业务部门的综合分析业务部门的综合分