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1、 绩效管理方案设计与实施 绩效管理方案设计与实施 目录 目录 前言 1 第一章 企业绩效管理现状 1 第一节 绩效管理地位和作用 1 一、 绩效和绩效管理 1 二、 绩效管理的作用 5 第二节 企业绩效管理存在的主要问题 8 一、 绩效管理认识八大误区 10 二、 绩效考核体系八大缺陷 20 第三节 绩效管理几种典型模式 30 一、 “德能勤绩”式 30 二、 “检查评比”式 34 三、 “共同参与”式 36 四、 “自我管理”式 39 五、 优秀绩效管理系统的特点 40 第二章 TP 绩效管理体系设计 42 第一节 TP 绩效管理体系设计过程 44 第二节 绩效管理现状诊断及变革风险评估 4
2、7 一、绩效管理现状诊断 47 二、绩效管理变革可行性分析与风险评估 51 第三节 TP 绩效管理有关工具模型 54 一、战略驱动绩效指标分析和组织绩效模型 54 二、能力素质模型 59 三、满意度模型 64 四、绩效管理其他常用工具简介 71 （一）360 度考核法与自上而下考核法 71 （二）关键业绩考核 73 （三）平衡记分卡考核 75 第四节 绩效管理循环 78 一、团队绩效管理循环 78 二、个人绩效管理循环 81 1 第三章 绩效考核设计 85 第一节 绩效考核体系设计 85 一、绩效考核体系构成 85 二、目标责任考核 88 三、关键业绩指标考核 91 （一）对团队的考核 91
3、（二）对个人的考核 92 四、绩效考核设计过程中几个关键问题 94 （一）绩效考核等级划分与确定 94 （二）慎用“末位淘汰”法 95 （三）如何避免绩效考核误差 95 第二节 关键业绩考核指标设计 98 一、关键业绩考核指标分类 98 （一）定量指标 98 （二）定性指标 101 （三）非权重指标 107 （四）过程指标 108 二、关键业绩考核指标设计过程 112 三、关键业绩考核指标的选择和权重的确定 117 四、如何确定定量指标绩效目标 119 第四章 绩效管理实施障碍及对策 121 第一节 绩效管理实施的影响因素 121 一、中国传统文化影响 121 二、企业发展阶段因素 122 三
4、、企业发展历史因素 123 四、企业的组织体系 123 五、企业文化氛围 124 六、企业员工成熟度 125 第二节 绩效管理实施典型问题研讨 128 一、目标制定缺乏员工参与和承诺 128 二、绩效目标过于刚性 129 三、考核项目内涵存在争议 131 四、直线管理者放手不管 132 五、考核者评价失误 133 2 六、绩效考核结果应用打折扣 134 七、新业务的目标难以制定 135 第三节 绩效管理实施技巧 137 一、如何制定绩效计划 137 （一）绩效计划的准备 137 （二）绩效计划的沟通 139 （三）绩效计划的审定和确认 140 二、绩效辅导沟通与信息收集 141 （一）绩效沟辅
5、导通 141 （二）绩效信息的收集 142 三、如何进行绩效考核面谈 145 （一）绩效考核流程 145 （二）绩效考核面谈的意义 147 （三）绩效考核面谈的准备 147 （四）绩效考核面谈的原则 149 （五）绩效考核面谈的技巧 150 （六）如何与不同类型的员工进行绩效考核面谈沟通 151 第四节 如何避免绩效管理流于形式 152 一、绩效管理流于形式的原因 152 （一）绩效管理体系存在缺陷 152 （二）绩效管理实施缺乏管理元素 153 （三）绩效管理变革准备不充分 155 二、如何将绩效管理落到实处 156 （一）明确企业高层、人力资源部门以及各直线领导者的职责 156 （二）加强
6、培训工作 156 （三）重视并加强管理变革 157 三、如何顺利推进管理变革 157 （一）管理变革的宣贯与造势 157 （二）选择恰当的变革策略 158 （三）制定有针对性的实施办法 159 第五章 绩效管理方案和案例 161 第一节 绩效考核方案 161 一、某商业连锁集团直营店绩效考核管理制度 161 二、某电信企业对产品线绩效考核方案 175 第二节 绩效管理案例 179 3 一、绩效考核体系设计XJ 集团绩效考核体系设计案例 179 二、绩效目标制定与分解GK 公司绩效管理案例（上） 184 三、绩效目标的调整GK 公司绩效管理案例（下） 196 第三节 绩效考核案例 203 一、某
7、烟草公司绩效考核案例 203 （一）县区局（公司）绩效考核表 203 （二）市局（公司）办公室绩效考核表 205 （三）财务科某岗位月度绩效考核表 206 （四）部门通用考核指标(结果指标) 207 （五）部门通用考核指标(过程指标) 208 （六）办公室考核指标库（结果指标） 209 （七）办公室考核指标库（过程指标） 211 （八）财务科岗位月度绩效考核指标库（结果指标） 213 （九）财务科岗位月度绩效考核指标库（过程指标） 218 二、某生产制造企业制造绩效考核案例 220 （一）子公司年度业绩合同 220 （二）集团总部生产总监年度业绩合同 221 （三）子公司年度目标责任考核表 2
8、22 （四）集团总部生产总监目标责任考核表 223 （五）子公司月度绩效考核表 224 （六）子公司总经理月度绩效考核表 225 （七）集团生产管理总部月度绩效考核表 226 （八）集团生产总监月度绩效考核表 227 （九）子公司年度目标责任考核注释表 228 （十）生产总监年度目标责任考核注释表（结果指标） 229 （十一）生产总监年度目标责任考核注释表（过程指标） 231 （十二）子公司月度绩效考核指标库（结果指标） 233 （十三）子公司月度绩效考核指标库（过程指标） 234 （十四）集团生产管理总部月度绩效考核指标库（结果指标） 235 （十五）集团生产管理总部月度绩效考核指标库（过程
9、指标） 236 三、某工程建设企业绩效考核案例 241 （一）分公司经营目标责任书 241 （二）工程项目目标责任书 243 （三）分公司季度绩效考核表 246 （四）项目部季度绩效考核表 247 （五）人力资源部季度绩效考核表 248 （六）各部部长、分公司经理季度绩效考核表 249 （七）经营开发部投标主管绩效考核表 249 4 （八）项目设备主管绩效考核表 251 四、某某商贸公司绩效考核案例 252 （一）某业务部门目标责任书 252 （二）某业务部门季度绩效考核表 254 （三）某部门业务经理季度绩效考核表 255 （四）某业务部门岗位考核指标库（结果指标） 257 （五）某业务部门
10、岗位考核指标库（过程指标） 258 1 第一章第一章 企业绩效管理现状企业绩效管理现状 第一节 绩效管理地位和作用 一、 绩效和绩效管理 1、什么是绩效 绩效是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能，投入指的是人、财、物、 时间、信息等资源，产出指的是工作任务和工作目标在数量和质量方面的完成情况。绩效 包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个层面。 绩效的三个层面之间是决定与制约的关系。首先，个人绩效水平决定着部门的绩效水 平，部门的绩效水平决定着组织的绩效水平；反过来，组织绩效水平制约着部门的绩效水 平，部门的绩效水平制约着个人的绩效水平（如图 1-1 所示） 。其次，部门之间绩效水平、
11、岗位之间绩效水平也是相互制约的，如果市场销售部门工作不力可能导致订单不足，订单 不足会影响生产部门产量；反过来生产部门产品质量出现问题，会影响销售部分工作，因 此销售部门和生产部分绩效水平是相互制约的。 图 1-1 绩效三个层次关系 2、什么是绩效管理 2 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、 绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理 的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，见图 1-2。 图 1-2 绩效管理循环 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理； 绩效辅导沟通是绩效管理的重要
12、环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处； 绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面 影响； 绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键， 如果对员工的激励与约束机制存在问题， 绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性， 强调组织和个人同步成长， 形成 “多赢” 局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员 工的共同参与。 3、绩效管理模型3、绩效管理模型 （1）绩效的影响因素 （1）绩效的影响因素 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应（见图 1-3） 。员 工技能是指员工
13、具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环 境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的； 内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能 改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激 励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动 3 性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会 逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组 织和员工争取内部条件的改善，提升技
14、能水平进而提升个人和组织绩效。 图 1-3 绩效管理模型 （2）绩效管理发挥作用的机制 （2）绩效管理发挥作用的机制 绩效管理发挥效用的机制是， 对组织或个人设定合理目标， 建立有效的激励约束机制， 使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯 定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标 的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改 进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。 从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要 的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核
15、环节，三是激励控制环节。 目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个 人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。 绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和 组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果 没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系 统就不可能发挥作用了。 在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望 值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个 4 体的惩
16、罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能 性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键 的。 第一、激励内容和激励方式要恰当。 从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满 足人民群众基本生活的较低层次需求是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的 需求；在激励方式上要以正激励为主，同时不能忽视负激励在某些方面的作用。绩效管理 提升的机制在于激励约束的平衡，以 Y 理论假设为前提，主张员工自我管理和自我控制的 管理方式，在很多企业目前还是不行的，要加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖 励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策还是非常必要的。 只有激励内容和激励方式都恰 当的情形下，目标效价才会有较高值。 第二、员工绩效目标要合理可行。 给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标使员工丧失信心，那么 再强的激励也会大大降低效用，因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部 资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对员工 有激励作用。
