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1、1,现代绩效指标构建技术 -走出传统指标的误区,2,一、从典型的绩效考评案例分析说开去 二、构建绩效指标所面临的挑战 三、构建绩效指标体系的前提和基础 四、现代绩效指标构建的新理论与新技术 五、案例分析 六、互动研讨,内 容 提 要,3,案例剖析：绩效考核是否有误入歧途？ 目的 指标 标准 方法 测量,一、典型的绩效考评案例,4,二、构建绩效指标体系所面临的挑战,老总们的困惑与幻想? 人力资源部经理持续的烦恼 直线经理的烦恼 对员工，困惑的问题有哪些？,5,二、构建绩效指标体系所面临的挑战,1、 “局限思考”，为考核而考核 2、 绩效指标设计定位不当 把绩效指标当成考勤指标； “一锅粥”； 不
2、知道考什么，要什么？ 以考核指标代替管理过程和管理方法； 指标导向模糊。 3、固守“德、能、勤、绩”，拒绝新的尝试 4、要全面考核； 5、绝对公平、公正； 6、“拔河效应”；,（一）、理念层面,6,二、构建绩效指标体系所面临的挑战,A、缺乏明确的目标和标准，信息不对称； B、缺乏科学的理论指导； C、战略目标与指标分解挑战； E、指标彼此对立，相互排斥； F、指标的设定不遵循“SMART”原则； G、静态指标的多，动态指标的少。,（二）、技术层面,案例简析,7,二、构建绩效指标体系所面临的挑战,A、老总是想弄好的； B、人力资源部门多数是被动执行的 C、部分部门是不情愿配合的 D、员工不少是不
3、理解的 E、考核专员是最忙的 F、相互指望的 F、组织不力，责权不明的； H、缺乏“5心”的,（三）、执行层面,8,一、从典型的绩效考评案例分析说开去 二、构建绩效指标所面临的挑战 三、构建绩效指标体系的前提和基础 四、现代绩效指标构建的新理论与新技术 五、案例分析 六、互动研讨,内 容 提 要,9,它是相对于一个人或组织而言的，即按照其工作或任务性质，组织的成员或整个组织完成工作的结果或履行职责的 结果 是组织及其成员对特定对象的 贡献,三、构建绩效指标体系的前提和基础,（一）、什 么 是 绩 效？（1/2）,10,（一）、什 么 是 绩 效？（2/2）,组织,个人,部门,团队,“我”,增值
4、了吗？有贡献吗？创造价值了吗？,工作,工作,工作,工作,可能是,可能是,可能是,可能是,“我”工作的 产出和结果,是组织所期望的结果吗？,是社会、顾客所期望的结果吗？,三、构建绩效指标体系的前提和基础,11,（三）、需要区分考核指标的目的和功能,绩效管理研究,12,组织绩效管理系统,职位说明书,工作分析,指标体系,组织的战略和目标,考核结果的运用,绩效的考核,绩效目标设定,持续的绩效沟通,绩效改进计划,绩效辅导,（四）构建绩效指标的相关工作,绩效文化,13,四、现代绩效指标构建新技术简介,（一）传统绩效考评的方法 （二）现代绩效管理的理论和技术 （三）以PBS和KPI为导向的绩效指标构建技术
5、（四）绩效测量新技术,14,四、现代绩效指标构建新技术简介,1、等级评定法（评分，写评语）； 2、述职； 3、配对比较法； 4、强制分布法； 5、销售定额法； 6、排序法（交替排序）； 7、开会讨论法,（一）、传统绩效考评的方法,15,四、现代绩效指标构建新技术简介,1、过程效标与结果效标； 2、 MBO 3、 PBS 4、KPI（GS、KPA、CSF） 5、 AHP 6、欧德伟法（KER） 7、 360度考评法 8、情景模拟法,（二）、现代绩效管理的理论和技术,16,四、现代绩效指标构建新技术简介,9、 SLA 10、效益分成机制 11、主基（辅）二元法 12、人事测评法,（二）、现代绩效管
6、理的理论和技术,17,三、以KPI为导向的绩效管理,（三）、以PBS、KPI为导向的绩效指标构建技术,四、现代绩效指标构建新技术简介,18,1、PBS法的基本模型和要素,案例PBS解析示范：,19,（1）、关键绩效考核指标（KPI）是什么？,KPI是通过对组织某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设定、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是推动组织价值创造的驱动因素 KPI是把组织的战略目标分解成可运作、可控制、可衡量的有效工具，是组织成员绩效沟通的“辞典” 是组织关键重点业务活动的反映，而不是对所有操作活动的反映 可以使组织（部门）主管人员明确部门的主要职责和任务，并以此
7、为基础分解目标和任务到每一位成员,2、以KPI为导向的绩效管理技术,20,高层,中层,基层,KPI,GS,KPI与GS的应用（一般情形）,2、以KPI为导向的绩效管理技术,21,KPI的确定是一个互动过程(一把手工程),KPI的修炼（SHENZHOU SHUMA）,22,3、绩效指标分解技术,利益相关者,利益相关者,公司目标,业务单元目标,个人目标,从公司的远景和战略出发，将公司级的指标分解成为部门和个人的指标,23,绩效管理的核心流程,组织使命及愿景,组织战略目标及 核心绩效指标,下级组织/ 部门目标,岗位工作分析/个人 目标、工作标准或要求,形成岗位工作说明书及 找出衡量岗位绩效的指标,找
8、出衡量绩效的 关键指标（KPI、GS）,确定KPI的量值、GS的标准,相关人员或单位签订绩效合约,执行绩效合约、履行承诺,工作结果与合约比较,考评者对被考评者进行考核与评价,绩效反馈与面谈,绩效考评结果的运用,组织使命及愿景,考评者及被考评者均需接受严格培训,分解,分解,24,五、案例简析,沃尔玛的绩效评估方案框架 神州数码绩效指标体系解析 奇正藏药绩效指标体系 LG的绩效考核手册 健力宝业代处考核系统简析 某著名金融机构的BSC手册 中国联通某分公司的BSC与KPI 某制造业生产部门的KPI指标简析,25,六、案例分享及互动研讨,与会者提供现场提供案例 与会者与主持人互动研讨,26,现代绩效管理是一个潜移默化的过程！,若有任何不同意见，欢迎参加讨论： 电话：0755-8121 6797; 邮箱： ,27,谢谢大家！,
