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1、 职级体系的建立与应用 1 / 71 HR体系组织招聘薪酬绩效 全面性薪酬体系整 体 薪 酬薪 酬工作氛围福 利基本工资固定奖金现金津贴国家规定福利*雇佣安全感企业文化发展空间和被认可工作和生活的平衡人际关系融洽和谐企业政策人性化额外增加福利变动奖金 完整的薪酬体系包含有策略01*核心价值观*组织用人原则有规则*职位/薪级对套表*公司薪酬策略04*薪级/薪等数据表员工/薪资对套表薪酬结构与薪酬制度薪酬调整方案有效果完善的薪酬体系薪酬应用方案*外部均衡性*内部均衡性02*个体均衡性薪酬满意度调查人性化制度设计劳资谈判可控制*人力成本分析03薪酬总额控制薪酬数据分析与控制 薪酬模式的设计薪酬策略模
2、式薪酬水平策略薪酬结构策略薪酬领先型策略市场追随型策略薪酬滞后型策略高弹性结构策略高稳定结构策略调和型结构策略混合型策略90分位 50分位50分位以下固定少变动多固变比根据岗位制定不同的薪酬结构固变比90%/10%60%/40% 3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）PositionPersonPerformance职位个人业绩Variable Bonus奖金Longterm Incentives长期激励Competence能力Commitment意愿Reference Salary标准工资职位评估个人评估绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡
3、献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤职位分析职位描述职位评估职位等级厘清组织架构*描述主要职*根据标准岗位职级结果形成职位矩阵图*通过职位对比套入其他职位，形成职等架构*分析组织结*分析职位职责的重要程度*确定职位对任职者的能力要求和任职资格*根据其职责责及目的描述任职资格要求（学历构及部门职责和任职资格要求，通过职位评估系统进行评估*选择有代表，相关工作经验）描述职位在性的岗位作为标准岗位*组织中的位置 厘清组织架构的目的明确组织内的典型层级和部门定位与职责明确每一个层级对组织贡献的价值和目的高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响中
4、层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门基层主管：制定工作流程并管理基层人员专业与一般人员通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位基准职位定位重要职位当两个职位 有80%的主要工作内容重叠时，称为同一基准职位人数较多的职位容易在市场上找到比较的职位涵盖范围所有功能部门及阶层谁决定基准职位职位B基准职位职位A直线主管与HR 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位层级定义岗位1234制定公司管理规划，可领导整个团队执行有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人需要有一些技能，可独立工作基层操作 职位分析定义通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职
5、位的关系以及该种职位的工作环境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。原则针对“职位”，而非针对“人”着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序投入：职位分析的过程确定被分析的职位*制定职位分析调查表和清单收集有关的职位信息*对组织的理解对业务目标的理解部门职责*个人职责和任务*产出职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步职位分析是收集职位资料的过程职位描述是产物用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值职位分析职位描述职位评估职位等级 什么是职位描述职位描述是：可接受的、统一的书面职位介绍职位职位本身的职责职位描述
6、不是：详细的任务、程序或活动的清单填写个人的业绩和能力 职位描述的用途招聘职位描述培训职位评估薪酬管理绩效管理职业发展 职位描述的内容关键的标题岗位部门领导关系目的陈述主要职责相关领域其他标题组织结构图职位要求绩效指标最后生效日期员工签名主管签名 职位描述中的胜任能力职位设立的目标Display表现什么（专业技术、能力、知识）职位中主要职责的工作流程举例说明沟通能力客户关系管理紧急情况处理管理人员管理对任职者的要求汽车构造知识维修知识 评价个人胜任能力的“MAP”模型Mental Capability脑力Attitude态度People Skill与人打交道的技能深刻思维能力条理思维能力批判思
7、维能力创新思维能力系统思维能力统筹规划能力策略性责任心主动性主动沟通倾听坚持性换位思考表达的流畅性表达的明确性人际理解力说服意愿说服策略关系建立意愿亲和力大局意识应变力协作意愿帮助他人冲突解决 什么是职位评估职位评估是：系统客观地决定职位的相对等级的过程用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值职位评估不是：评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等）一段时期的迅速发展及新职位产生以后公司经历了大范围的职位职能重组时收购合并以后
8、 职位评估的流程标准确定阶段评估操作阶段数据处理应用*选择评估工具修订评估标准验证评估标准选定评估小组成员培训评估小组成员*确定标杆岗位试打分打分现场数据处理现场修正统一*统计评估结果*提出初评意见*二次打分*统计评估结果*编制评估报告我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法职位评估因素评分法整体职位评估法职位排列职位对比统 专业系特定因素*整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过100人的企业；*因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业；专业系统：一般指顾问公司评定方法；特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点职位排列职位对比利利
9、容易实行迅速容易理解时间和资源消耗有限依靠讨论和一致的意见弊比排序更系统适合所有类型的职位弊过于主观难以公正仍然相当主观可能会忽略一些职位的重要因素不同职位可能用上不同的比重难于决定排列次序对于各级别的安排没有明确的指导如果职位数量很多，则不实用 因素评分法的优缺点客户特定的因素评分法专有系统利利可以选择迎合组织独有特点的因素用分析法考虑一系列的因素判断更具客观性和一致性提供了理论依据管理人员决定各因素，级别及其所占的比重弊适用范围广成本更大经过广泛的测试需要管理人员的参与和认同提供了薪资依据弊消耗资金和时间需要对人员进行全面培训标准值可能不适合某些组织由于各因素是事先预定的，不能迎合特殊行业
10、的特性 因素评估的比重 职位评估工具介绍IPE3.0 分数与岗位级别转换表岗位级别对应评估分数110130131156157186187223224266岗位级别对应评估分数26731831938038144545654354465012345678910 职级框架 JobMatrix（样本）职级H01H02H03H04H05S01财务人力资源行政采购技术部售后服务市场销售出纳1出纳2前台助理1助理2助理3助理4技术员人事助理助理会计师会计师1会计师2会计师3会计师4财务主管经理1工程师1工程师2工程师3工程师4人事专员1人事专员2人事专员3人事专员4采购1采购2采购3采购4产品专员1产品专员
11、2产品专员3产品专员4销售1销售2销售3销售4S02工程师1工程师2工程师3工程师4经理1S03S04S05主管M01M02M03M04M05经理1经理2总监经理1经理2总监经理1经理2总监经理1经理2总监经理1经理2总监经理2经理2总监总监副总经理副总经理总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则123.代表公司利益，而不是某个部门的利益；.您评估的是岗位而不是该岗位的任职者；.岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。.评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行4评估）；567.每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调；.保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息；.评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程1234567891.获得高层管理人员的支持.明确组织架构选定基准职位.进行职位分析.评估基准职位.检查初步的结果.评估非基准职位.部门内职等
