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1、培训总结步骤篇一：流程培训总结篇一：岗位标准化作业流程培训总结双马分厂员工岗位标准化作业流程培训工作总结双马分厂员工培训工作紧紧围绕宁东洗煤厂培训要求，以岗位标准化作业流程培训为主线，以提升分厂员工操作技能为重点，创新培训模式，较好的完成了分厂员工岗位标准化作业流程前期培训工作。一、培训工作开展情况10-12月份分厂共举办岗位标准化作业流程培训培训班3期，累计培训180人次。10月份对电钳工，运转岗、集控员培训一期后进行笔试考试，成绩记录在册，培训30人；11-12月电钳工，运转岗、集控员培训，现场实操随机抽查进行考核，培训累计共60人。培训工作全部按计划完成。二、建立健全培训管理制度，夯实员
2、工培训管理工作（一）建立健全新入厂员工培训管理制度。制定新入厂员工培训计划、实施方案，成立由厂长任组长的培训管理领导小组，明确职责。并根据新员工培训掌握情况开展阶段性培训，以制度为引导规范员工日常培训行为。（二）不断强化培训管理的实效性。培训管理员及分厂领导通过问答、讨论等形式不定期对员工培训情况进行抽查、考评，确保培训达到预期效果。三、加强岗位标准化作业流程培训力度，提高员工现场安全操作意识员工10月12日-10月31日，11月1日-11月20日，12月1日-12月20日开展了三期的岗位标准化作业流程培训，培训累计60课时。岗位标准化作业流程培训内容针对各岗位启动、运行、停车三个方面进行，将
3、理论与实践融为一体，使广大员工更好掌握现场实操。（二）针对员工的工作岗位、工作表现各不相同，及能力的差别，由厂领导组织学习，技术员讲解，分批带领员工在现场进行实地学习，让员工将理论与实践更好的融为一体，严格按岗位标准化作业流程来执行，保证安全生产。（三）每周不定期由值班领导及技术员到现场对在岗司机进行检查，掌握标准化作业流程学习情况，要求每位在岗司机做到手指口述。并每月中下旬对在岗司机随机抽查进行考核，且与绩效挂钩。考核结果表现突出者予以加分，成绩较低者做减分处理，并在下月继续考核。四、强化现场实训，提高技能操作水平（一）7月1日-8月30日分厂采取现场跟班实训的形式开展现场实操培训，由副厂长
4、、技术员跟班带队。一是与实习单位员工同上同下，服从班组管理。二是根据每名员工的学习掌握情况，定期对员工进行轮岗培训，使其尽量掌握更多岗位知识。目前生产班组人员每人至少轮岗二次，有些领悟性好，能力强的新员工已轮岗3-4次。三是对干筛车间、水洗车间实习岗位人员进行着重培训，每班组抽调2-3人进行系统实操培训。集控员7月份着重对集控操作、工艺流程进行系统培训，现已分配到生产各班组进行岗位实操培训。电钳工7月份在金凤分厂进行实训，8月份在红柳进行实训，10月份在梅花井进行实训，在实习过程中，要求每名员工认真对实习情况进行总结。（二）运转工培训情况。10月份培训岗位标准化作业流程，11月1日进行笔试考试
5、，培训38人，参考38人，参培率100%，考试合格率100%。11月、12月份培训岗位标准化作业流程，每月18日-20日进行现场随机抽查考核，培训38人，参考38人，参培率100%，考试合格率100%。（三）电工班、钳工班培训情况。10月份培训岗位标准化作业流程，11月1日进行笔试考试，培训38人，参考38人，参培率100%，考试合格率100%。11月、12月份培训岗位标准化作业流程，每月18日-20日进行现场随机抽查考核，培训38人，参考38人，参培率100%，考试合格率100%。经过近期培训，员工在安全方面，都能牢记本岗位标准化作业流程，并且做到手指口述，理论与现场做到紧密联系，增强了员工
6、的安全自保、互保、联保的意识，为今后安全生产奠定了坚实基础。在技能方面，员工能在正常生产情况下对设备进行操作，本岗位操作流程清晰，但对于突发事故及应急处理方面还有所欠缺，在今后实操培训工作中将侧重于各工种岗位突发事故的判断及处理，使其尽快能够独立上岗。二0一四年十二月二十六日篇二：流程管理学习心得体会流程管理学习心得体会流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近
7、的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设；2、流程管理与企业实际运作脱节；3、流程繁多；4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓
8、的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的 “ 双赢 ”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点：首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程
9、进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。篇三：流程优化项目管理培训总结流程优化项目管理与流程及内控一
10、体化管理培训总结今年共参加过两次流程方面的培训，分别是流程优化项目管理和流程、质量及内控一体化管理。由于两次培训课程较为紧凑，同时有部分共通的内容，为此，特将两次培训后的成果糅合进行总结。经过几天在流程优化方面的系统培训，学习了包括流程建设，并结合质量、内控等角度进行流程优化等内容，根据老师教授的方法案例，以工作坊的形式进行演练与引导，并与其它行业进行交流，收获了在流程建设优化上的思路和方法。根据工作中遇到的情况，主要从以下几点问题出发：1、 公司大大小小多个部门，如何规范、系统的进行流程建设？2、 流程文件与实际执行不一致怎么办？3、 流程越来越多是否会影响业务工作效率？4、 如何寻找哪些流
11、程需要优化？优化的结果如何评估？5、 流程设计时是否考虑了风险问题？如何通过流程管理实现控制目标？一、 流程体系规划企业有不同的业务模式和功能模块，如何系统的打通企业内部的区隔，站在全局层面，清楚的看到企业的每一个角落。可以梳理企业的业务架构，通过划分不同的层级，逐层细致划分。 ? level-0级业务流程展现到企业专业化功能模块? level-1级业务展现到各业务链、各功能模块的核心价值业务或主干业务? level-2级字六成展现个功能模块的差异化化业务或主干业务的子流程，根据业务的复杂程度继续细化到level-3，level-4级二、 流程价值分析1、如何判断流程改进的效果和价值？从价值层
12、面反应流程优化的重要性和必要性，会促进流程改进的动力和保障。通过对流程的财务价值和客户价值分析，评估出流程优化可能带来的收益和效果。2、如何选择需要优化的目标流程？除了价值意义外，通过对流程重要性、影响程度以及紧急程度等方面进行的优先级综合评估，能够很清晰明确的选择需优化的目标流程。三、 流程设计与优化1、 流程设计的要素：? 客户显性客户（提出需求的）、隐性客户（受益人）? 目的流程实现的价值（见第三大点“流程价值分析”）? 驱动规则事件驱动（定义触发事件）、时间驱动（定义频率和发起时间）? 边界定义流程的起始活动、终止活动? 活动明确流程活动要细化程度、关注增值活动设计，编注活动序号 ?
13、角色在流程中所处的角色，并非部门、职务。强化岗位在流程中的角色责任，流程责任人负责满足客户需求，并承担流程持续优化与管理的主体? 关键活动分析对影响绩效的关键活动进行模板化设计? 流程kpi指全流程的测评指标，并非某部门内部指标，制定相应奖励机制。2、 流程建设（优化）步骤：? 明确目标流程（见图2-2），分析流程涉及的岗位；? 明确流程责任人，进行流程价值研讨（见图2-1），找出流程要素（见图3-1）；? 请重要角色参与现状梳理，引导流程相关人描述和展现具体工作内容； ? 流程现状问题讨论与分析、优化讨论、未来流程设计研讨、流程关键模板设计研讨；? 绘制流程图、整理流程模板清单；? 起草流程
14、文件、整理流程结果（包括模板清单）；? 流程文件发布、推行。3、 注意事项? 由于流程建设与优化将会改变大家以往工作习惯，其过程会受到一定的阻力，同时需要领导的支持，也需要对流程建设和优化参与者提供激励，以期增加推动力； ? 在流程现状梳理时，尽可能多引导流程相关人描述和展现具体工作或操作细节。四、 内部控制1、 内控的要素：? 内部环境包括治理结构、组织机构设置、权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构设置等，内部环境是实施内控的基础，也是与流程体系规划相关的重要一点；? 风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标的各种不确定因素的过程，风险识别其实与流程的价值分析过程也有
15、着相应的关系，即流程价值分析中的关键点则也是防范风险的重点之一； ? 控制措施根据风险评估的结果，对应制定相应策略确保内控目标得以实现，也是具体实施的内控的方式。在流程设计过程中可以结合控制措施，通过流程节点设置或相应规范来提高可执行力度；? 信息与沟通? 监督检查2、 文件一体化流程文件、内控文件与其他质量体系文件，其实并不冲突，只是多角度 的覆盖。 ? 流程体系包含了企业全价值链的实现? 质量管理体系重点在于为客户提供质量保证? 内控体系重点在于识别企业内部的风险、控制风险篇二：七步骤培训总结七步骤培训总结首先我非常感谢公司组织的“七步骤”融合了市场实战中的专业医药销售技巧实战培训。感谢公司领导给与我提升自我能力，锤炼自我意志 ，建立良好销售心态的机会。在这次拓展训练中，我收获了硕果，让我更明白一些东西，也更确信一些东西。我在此将我的一点心得体会总结如下：一、更理解了医药销售职业定位，我们是药界与医疗界的桥梁，能给医生带来更多药品的新知识，传递帮助病患带来更好的治疗效果。在前
