《接班人培训计划.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《接班人培训计划.doc（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、接班人培训计划篇一：HR接班人培养计划HR接班人培养计划一、目的为储备和有计划地培养管理人才和关键技术人才，更好地规划员工的职业生涯，做好HR各部接班人的储备工作，防止因重要人才异动（如离职、晋升、调动等）造成不良影响。二、定义接班人：指初具上一级相关岗位之操守，知识，技能，态度要求，且创造机会让其历练高一层的工作，并产生绩效，一旦上一级主管离任后可由其接任职务。三、原则1. 坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才培训与发展、职业发展、绩效管理、晋升和淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。2. 坚持“内部培养为主，外部引进为辅“的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续
2、保持接班人队伍的生机和活力。3. 坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养具备各岗位胜任能力素质的人才。四、接班人甄选1. 甄选目的通过科学的测评，慎重地选拔出真正具有领导或专业潜质的接班人，以树立部门用人及人才晋升的理念。2. 甄选指标1）知识经验和工作业绩：知识全面、经验丰富、业绩出色的员工，综合素质较强，并且服众。2) 关键资质：领导力模式为“接班人”的最高重要指标，包含四个方面：必胜的信心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）和核心特质（对业务的热忱） 。3. 甄选工
3、具1）基本条件通过个人材料、岗位说明书，结合员工日常工作表现进行分析2）关键资质通过调查表或访谈等形式进行分析，如绩效考核表，领导力评价表4. 甄选程序各部主管参照以下三个问题答案，提报23名接班人名单，经部门主管核准后，各部主管制定和实施接班人培养计划，定期回顾培养过程并评价接班人成长。1） 如果你突然离开了，谁可以接替你2） 你的位置在一两年内可由谁接任3） 你的位置三四年内有谁来接四、接班人培养方式1 岗位轮换1.1部内轮岗：部内不同岗位间的轮换，使其能够熟悉部内不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各部主管根据实际情况确定。1.2跨部
4、轮岗：处内不同部门间的轮换，使其能够熟悉处内不同部的主要职责和不同部间的配合情况。轮岗周期原则上为一年，具体轮岗时间由部门一级主管根据实际情况确定。2 继续教育2.1部门读书会1） 由HR各部参照HR人才培养的专业类课程设置展开培训内容并形成记录，以提升接班人的专业能力。时间：每单周周三篇二：接班人计划接班人计划 一、 定义 所谓接班人计划，是指对公司的中级以上管理人员岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些职位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。 二、 目的 人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营；提高员工工作积极性和主动性，同时通过公司的管
5、理协调，从集团范围内得到人才支持。 三、 接班人的任职要求 一位员工必须符合以下五项标准，才能被指定为管理接班人：1. 经KPI绩效考核评估，KPI得分在“A”级以上；2. 经能力模型评估，各项能力平均得分在“A”级以上；3. 经个人发展计划目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；4. 符合公司规定的岗位任职资格要求，包括学历、英语、工作经验、职称、培训经历等各方面；5. 参加公司E-Learning培训学习平台规定的该职位要求的管理开发课程，并考试合格。 如果某接班人严重违反公司管理制度，或工作表现持续下降，经公司CEO同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报集团公司人力资源与行政管理
6、中心，将该员工从公司管理人员接班人人才库中删除。 四、 接班人具有哪些优势？ 1. 接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会。当公司管理岗位出现空缺时，公司内部相应的接班人将被优先考虑，获得晋升提拔机会，然后才考虑公司内部招聘，竞聘上岗，最后才是外部招募。为确保所有接班人都能在公司范围内得到良好的职业发展，公司人力资源部将建立接班人计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，向集团人力资源与行政管理中心提供接班人才的完整信息，协调其在公司内部的调动。2. 接班人除了获得E-Learning网上培训学习平台提供的管理开发课程之外，公司为接班人提供更多的培训机会和
7、管理实践机会。五、 接班人什么时候可以晋升？接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到空缺职务出现时，接班人比其他员工具有优先权。 六、 我们如何确定接班人？ 由公司人力资源部根据人才需求预测来确定接班人的数量和结构。我们根据接班人继任时间，确定每个继任时间段的接班人数量，一般不超过23人。我们要确保接班人的素质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的职业发展负责。接班人继任时间段可分为3种：06个月；612个月；1224个月。从公司长期战略发展目标：确保公司长期战略发展目标和人才规划发展目标保持高度一致。 从个人职业发展计划：使个
8、人得到更好的职业发展规划和培训的支持。 七、 制定接班人计划的四个流程步骤 接班人计划主要分三大部分：人才需求预测、内部人才评估与推荐、人才发展支持系统。这三个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。（一）、 人才需求预测系统1. 意义：它是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依据。它主要是为了：1) 使公司的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才过剩。2) 使员工能够了解公司发展和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人发展与集团发展更好的结合。2. 预测依据1) 公司人力资源发展规划；2) 公司内部管理人员的缺编情况；3) 公司预计人才流
9、失率；4) 公司管理人员的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格）。（二）、 内部人才评估与推荐1. 内部人才评估和推荐目的和意义，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一步培训和发展的机会。2. 内部人才评估和推荐的主要包括四个部分：接班人基本信息，接班人能力发展计划，接班人能力素质模型评估，接班人业绩。3. 内部人才评估和推荐程序：实行垂直考核制度，被评议者先自行填写相关表格并如实打分，提交上次主管。上级主管根据接班人的工作业绩和能力素质在接班人自我评定的基础上，填写相关表格并打分。所有人才评估和推荐表格均统一提交公司人力资源部，由公司人力资源部与公司CEO最终讨论确定接班人名单和任
10、期。确定后的接班人名单和任期，由公司人力资源部汇总后，制作接班人继任时间组织架构图，提交集团人力资源与行政管理中心备案，以便在集团范围内协调实现。4. 内部人才评估和推荐的时间：所有内部人才评估和推荐工作，在每年3月份完成，5月份提交集团人力资源和行政管理中心备案。5. 内部人才评估和推荐的权限：各部门经理以上管理人员仅限于对本部门内下属管辖员工予以评估和推荐，跨部门，跨行业，跨职能的内部人才评估和推荐目前无法予以受理和实现。（三）、 人才发展支持系统1. 人才发展支持系统意义：根据接班人的个人发展计划、业绩考核评估、能力素质模型评估来确定他们的培训发展需要和职业生涯规划设计，安排培训课程帮助
11、他们改进工作，提高素质，达成个人职业发展的目标。2. 培训开发课程设置的依据和目的：我们希望使培训工作更富有成效。并通过接班人培训计划实现以下目标：1) 使培训更有针对性；2) 使培训成为一种激励；3) 培训更全面、系统和连贯，真正有效提高被培训者的素质和能力；4) 使培训更具有前瞻性。 八、 实施接班人计划的注意事项： 1. 确定组织需求人才的能力确定组织需求人才的能力是制定实施企业接班人计划的第一步。企业战略是组织的关键能力，而企业未来的管理人员则是战略实施的组织者与领导者，因此所具备的能力必须符合企业的战略要求。2. 注意运用评估工具对潜在候选人进行评估对潜在的候选人进行评估时要注意运用
12、评估工具，常用的评估工具包括绩效考核的数据，能力素质模型，还可运用在招聘甄选中惯用的个性和心理测试等方式。接班人能否入围，要以某段时间内的绩效水平，改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。3. 要为企业接班人提供量身定做的职业生涯发展规划企业接班人选经过前一阶段的评估，将获得有关其绩效及能力评估的详细反馈。企业要根据未来职位的素质模型确定对接班人的培训需求，从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。为企业接班人量身定做职业生涯发展规划，为其分配具有挑战性的关键任务，这样，双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人能够脱颖而出。4. 关注职位空缺及接班人发展状况接班人计划的最终目标是保证组织在适当的时候能为职位找到合适的人选。它关注与管理的对象是职位与接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况。5. 继任并非选择组织领导人的终点1. 企业接班人计划并不以找到了组织未来的管理人员为终点，它延伸至新的任职者真正接任工作，行使职权那一刻。
