《制造业采购成本控制_供应链培训讲师吴诚老师_海康卫视幻灯片》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制造业采购成本控制_供应链培训讲师吴诚老师_海康卫视幻灯片（88页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、采购成本控制与供应商管理,主讲人：吴诚 2013-03,吴诚，企业管理博士 北京大学汇丰商学院 特聘教授 清华人民大学总裁班 特聘教授 深圳新一代技术研究院 首席顾问 东莞产业支援联盟 特聘专家 国际贸易中心ITC项目 认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： 华为技术有限公司：采购经理，商务总监； 富士康科技集团：供应链高层主管； 康佳集团：副总经理。 主要研究领域： 物流与供应链管理； 采购与供应商管理； 生产运作管理。,第一部分 采购
2、与供应商管理概述,第七部分 采购供应与库存控制,第五部分 供应商开发与选择,第四部分 采购成本分析与控制,第六部分 供应商质量管理,第十部分 采购谈判技巧,第二部分 供应商关系管理,第三部分 采购战略战术管理,第八部分 采购与供应商绩效管理,第九部分 采购谈判策略,第一部分 现代仓储与物流管理概述,第二部分 仓储管理基础知识,第三部分 仓储管理实务,第四部分 物料与仓储现场管理技巧,第五部分 库存计划与库存控制管理,第六部分 成品仓储与物料配送管理,第七部分 仓储配送成本管理,第八部分 仓储配送运作绩效评估,杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任何部门发
3、生的都是管理费用. ”,无止境的目标需要突破,5 Right,QCDS,TQRDCSS,QCT,一、引言：采购就是买东西吗？,1.采购业务的组织原则,“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。,2.采购业务的分工原则,任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。,明确申购需求,选择供应商 / 采购,确定收货,处理发票 / 付款,财务部,及时优质的供货,3.采购业务的流程设计,4.供应商选择的管理：,对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！,5.供应商绩效管理,加强与供应商的沟通，
4、围绕TQRDCS六个方面，研发、技术、质量、采购共同对供应商进行评审，促进供应商不断改善，满足公司的需求。并且通过评审，选择主要供应商和淘汰非主流供应商。,二、供应商管理的重点业务,供应商合同管理 供应商交期管理 供应商品质管理 供应商成本管理 采购价格管理 供应商激励管理 供应商绩效考评和管理,第一部分 采购与供应商管理概述,第七部分 采购供应与库存控制,第五部分 供应商开发与选择,第四部分 采购成本分析与控制,第六部分 供应商质量管理,第十部分 采购谈判技巧,第二部分 供应商关系管理,第三部分 采购战略战术管理,第八部分 采购与供应商绩效管理,第九部分 采购谈判策略,什么是采购供应关系？,
5、一种商业关系 紧密程度有所不同 出现在两个或两个以上的组织人员之间 为了产品物料服务的供应 目的使双方获得利益或者至少一方获得利益 ,一、采购与供应商关系管理图谱：,（松散关系）,（紧密关系）,对立 关系,松散型 关系,交易 关系,较紧密的战术关系,外包 关系,战略 联盟,伙伴型 关系,单一供应源关系,共同命 运关系,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,二、供应商关系定位模型及策略：,影响/供应/机会/风险比率,支出,$,ITC,瓶颈,日常,关键,杠杆,高 中 低,高 中 低,供 应 商 优 势,企 业 优 势,开拓 平衡 多样化,优劣势关系的组合矩阵模型:
6、,三、优劣势关系模型及策略,四、产品导向的关系矩阵模型及策略：,五、供应商感知模型：,-供应商如何看待你的公司(潜在客户),高,低,开发/发展,核心,维持/燥扰,压榨/盘剥,低,高,生意的价值,吸引力的程度,六、结合供应定位模型：,核心,. 与供应商感知模型.,第一部分 采购与供应商管理概述,第七部分 采购供应与库存控制,第五部分 供应商开发与选择,第四部分 采购成本分析与控制,第六部分 供应商质量管理,第十部分 采购谈判技巧,第二部分 供应商关系管理,第三部分 采购战略战术管理,第八部分 采购与供应商绩效管理,第九部分 采购谈判策略,采购战略规划,1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应
7、商进行集中认证； 2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同 3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网 4.采购总成本的节约 5.有效地供应商管理,采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务： 1.高效地执行采购过程/PO执行 2.满足计划需求/管理往来合同 3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息 4.服务于生产与内部客户 5.采购成本的节约,1.“WIN-WIN”的战略,2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略,3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略,4.电子采购的战略,一、具体的采购战略：,1.一般性策略
8、,二、具体采购措施与方法,2.低附加值加工类的采购策略,3.高技术定制加工类的采购策略,4.垄断及准垄断供应类的采购策略,5.价格频繁波动类的采购策略,6.配套类的采购策略,三、采购模式的选择,标准订单 一揽子订单 VMI 网上采购 跨国采购 订货点采购模式 JIT采购管理 MRP方法 电子采购模式 电子商务采购管理,第一部分 采购与供应商管理概述,第七部分 采购供应与库存控制,第五部分 供应商开发与选择,第四部分 采购成本分析与控制,第六部分 供应商质量管理,第十部分 采购谈判技巧,第二部分 供应商关系管理,第三部分 采购战略战术管理,第八部分 采购与供应商绩效管理,第九部分 采购谈判策略,
9、一、采购成本构成,1、制造成本=直接原料+直接人工+制造费用+管理费用 2、固定成本/变动成本 固定成本：总金额不随营业活动而改变 变动成本：总金额随营业活动而改变 3、外露成本/内涵成本 外露成本：直接从公司帐户上支出的成本 内涵成本：实际发生的但未在公司帐户上支出的成本 4、直接/间接成本 直接成本：可以实际归属于某一项产品，与产品直接 关联的成本。 间接成本：虽然不能实际归属于某一项产品，但为生产过程所必须支出的成本。,5、可控制/不可控制成本 可控制成本：属于主管之权责内能控制（决定用与不用，多用或少 用）的成本。 不可控制成本：主管无权控制的成本。 6、学习成本 由于对工作流程、机器
10、设备，及工作方法的熟悉，使得浪费原料及重复工作的事情减少，因此产品的单位成本在预期的情况下逐步降低。这种成本的降低，就是学习的效果。可是当产量相当大之后，此种学习效果就渐渐减弱，所以学习曲线比较适合人工成本比例较高的新产品。,7、总拥有成本 1）取得成本 （1） 开发成本-供应商选择，定单处理的费用； （2） 采购价格-购入成本； （3） 运输成本-如果是买方提货或买方买单； （4） 检验成本-进料检验人员薪资，仪器、器具折旧； （5） 启动成本-机器安装成本； （6） 试车成本-设备调试期间所产生的人员、物料、能源等； （7） 权利金 -例如版权，专利费等； （8） 技术费 -技术转让费用。
11、 2）作业成本 （1）仓储成本-仓库产生的费用；包括租金、薪资、水电、保险费等； （2）操作成本-机器设备使用的燃料、水电费用，人员训练等费用； （3）维修成本-维修、保养的人工，零件等费用； 3）处置成本 （1） 水处理成本； （2） 废料处理成本； 4）其他 （1）机器、设备折旧； （2）财务费用；（3）管销费用；,又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。,二、采购总成本,
12、1、材料成本分析 1）确定原材料的来源：本地制造或进口器材。 2）根据技术规范、制造结构及查对原料清单，审定成本分 析之项目的正确性。 3）审查材料标准使用量及损耗率。 4）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料的合理成本。 5）参考过去采购的价格或同行采购价格，确认合理的价格。 6）有无数量折扣，使得单位成本下降？或不合理的付款方 式，使得单价上升。 2、人工成本分析 1）核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试的实际操作时间。 2）审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价。,三、采购成本分析方法,3、间接成本分析 1）审查间接成本之项目及分类。 2）审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动
13、成本。 3）审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法（直线法、加速折旧法） 4）审查间接成本之归属与分摊率。 5）研判承制商对未来间接成本增减因素是否合理。,成本分析就是查证以上资料的虚实。这包含了二项工作： 第一，会计查核：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以验证所提供的成本资料之真实性。 第二，技术分析：就技术观点做合理性的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时采购部门需要技术人员的协助。,四、供应商价格因素分析,影响供应价格的因素,供应商成本的高低,规格与品质,采购数量多少,交货条件,付款条件,采购物品的供求关系,生产季节与采购时机,供应市场中竞争对手的数量,
14、客户与供应商的关系,现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款,分析供应商报价单,原料价格行情与历史记录,拜访供应商工厂,货比三家,采购费率估算法,价格调整的计算,五、价格分析常用方法,六、供应商的价格折扣,根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。,Value Analysis（价值分析，VA）,方法一,方法二,Value Engineering（价值工程，VE）： 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新
15、产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 。,七、采购成本控制,价值工程（Value Engineering，VE），价值分析（Value Analysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（L D Miles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。 在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅
16、降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳伦斯麦尔斯负责采购工作。,价值分析的产生,C2,C1,CC1+C2,C0,C,F0,F,A,O,成本,功能,使用成本和寿命周期成本,技术经济条件已定的情况下,这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）F（功能）/C（成本 ）,方法三,Negotiation（谈判）： 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 。,方法四,T
