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1、创新商业模式 发展现代农业,涂 放,农资行业系列资料,自知者明,人生格言 糊涂看人生放手去追逐,经历与目标 3年教师、18年职业经理人 目标:相对自由支配时间与物质,哲学信仰 最难走的路才是自己的路,序 言,在中华民族复兴的征途上，党和国家致力于解决“三农问题”的今天，举国践行“环境友好、资源节约”的科学发展观，消费者对食品安全要求与日俱增，入世十年与狼共舞，对“农资人”而言扮演“喜羊羊”的角色，“不走寻常路”或许是唯一的通幽曲径,提 纲,第一部分 企业化的思维 第二部分 本质与价值链 第三部分 创新商业模式,第一部分 企业化的思维,一、企业的常青树 二、战略及其管理 三、市场营销回归,一、企
2、业的常青树,收入,机 制,能 力,文 化,顾客价值,利润,二、战略及其管理,一种模式 盈利模式、管理模式、运营模式,一种语言,一种定位 市场定位、产品定位,一套计划 为了收益而定的与组织使命和目标一致的计划,一个方向,总战略,总战略,人力,技术,营销,财务,生产,战 略 管理,基本战略,职能战略,职能战略,三、市场营销回归,在复杂多变的市场环境中，因变化引起的不确定性 成为常态时，营销需要回归基本面：顾客价值 渠道重于品牌，品牌是能力而非梦想 竞争的基础是价值链，而价值链需要共享 服务必须增值，因为天下没有免费的午餐 个人英雄时代终结，团队时代到来 价廉物美是价值而非价格 促销不是救命的稻草,
3、合适的事情,空间=实现顾客价值的关键点,时间=市场竞争的关键要素,营销所选择 的事情 =市场定位,？,？,案例：麦当劳的汉堡,实现儿童价值的点,市场关键要素,不断变化 的套餐玩具 和逗乐儿童 的游戏,吃得开心 好玩,儿童快乐、新奇，而不是新食品品种,营销回归4P,格兰仕微波炉,三星,脑白金,西安扬森,产品,渠道,促销,价格,集中定位,竞争优势,低,高,小,大,集中,市场吸引力,做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 企业：要集中，不要盲目多元化 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就,一个人不可能同时抓住两只兔子,产品和市场定位,产品和市场集中,产品专业化,市场专业化,选择性专
4、业化,全面进入,集中力量,击中要害,深处发展,聚焦顾客价值,所有突破阻力的工具都是坚的 所有用来增加阻力的工具都是宽的,向宽处发展增加竞争对手 向深处发展增加领先和合作 向深处发展能引起“连锁反应,中国的刘翔为什么能成为世界飞人？,第二部分 本质与产业链,一、化肥行业背景分析及本质 二、农药行业背景分析及本质 三、产业链整合与价值链竞争,一、化肥行业背景资料,2010年，2777家企业，6620万吨，产值5773亿元，利润243亿元， 利润率4.2%，人均产值6.46万元/月 16种营养素；氮、磷肥过剩，钾肥不足 进出口：进口718万吨，价值25.59亿美元，同比分别增长74.6%和 28.8
5、%；出口1657万吨，价值53.86亿美元，同比增长83%、110.8% 世界9%的耕地，养活21%人口，消耗了世界35%的化肥，平均每亩化 肥施用量是世界平均水平的3倍 高耗能、高污染,“十一五”氮肥、磷肥及钾肥产量,“十一五”化肥工业产值增 长率与同期GDP增长率比较,“十一五”化肥工业产 值及占同期GDP比重,“十一五”化肥行业资产、负 债、销售收入及利润变化趋势,宏观经济环境对化肥行业影响,农村居民人均纯收入的快速增长保障了对化肥的购买力 粮价上涨促进了农民种粮积极性，进一步增加对化肥的需求量 全球经济复苏及国际粮价上涨，出口量同比大幅增长，大大缓解 了国内氮肥和磷肥产能过剩的困境，同
6、时出口价格如尿素、磷酸氢 二铵同比均有较大幅度上升，增加了出口化肥企业的利润，但化肥 出口依然面临着人民币汇率升值带来的冲击 货币政策对化肥行业的影响将主要体现在信贷政策的调整上，一 方面淘汰落后产能，加快行业重组；另一方面，化肥行业作为农业 的重要基础，国家信贷政策予以扶持，集中体现在钾肥生产以及运 用新工艺新技术化肥生产领域,化肥行业特征与本质,基本特征 氮肥占60%。产品同质化程度高；原料成本占销售收入比例大，其中煤、天然气占尿 素生产成本的70%；运输费用决定经济半径；渠道成本影响终端销售；均衡化生产与 季节性消费的矛盾；“三费”占销售收入6%左右；30%利用率 威胁：消费习惯和环境保
7、护，农业对化肥的依赖性逐渐降低 行业本质 布局决定结局。生产集群聚落式布局在能源产地或有资源优势的粮棉产区；热电联产 和能源梯级利用 ；30万吨合成氮/年以上的盈利规模；原料本地化率70%、动力自给 率60%；在销区建立复混肥、复合肥、专用肥、缓释肥、控释肥、功能肥等产品的生 产基地,二、农药行业背景资料,2010年，1800家企业，234万吨，资产总额1246.9亿元，产值1589亿元，利 润86.9亿元，利润率5.4%，人均产值8.28万元/月。十二五目标：产值2300亿 元，产值2200亿元，利润150亿元，年均增长分别达到7.7%，7.7%，9.6% 农用90%，非农用10%；除草剂4
8、0%、杀虫剂37%、杀菌剂12%、其它10% 集中度低： 销售额5000万元以下的企业250余家，前10家农药企业 销售收入占全行业的比例仅21.9%；前20大企业占总产量比重只有 30.8% 使用对象：果树、蔬菜、玉米、大豆、水稻和棉花等 增长慢，高污染，梯度转移,农药企业的生存空间,天=国际农药巨头一直延续“专利农药-丰厚利润-研发投入-新专利农药”的发展路线,墙=挂靠供销社或农业三站的渠道,农药企业,用户,地=品牌,农药行业特征与本质,特征 投入产出比：1/4-6-10 “绿色”壁垒：保护生态环境和食品安全 核心能力：核心技术 行业本质定位决定地位 大型：国家化的技术研发中心，拥有自主知
9、识产权的专利产品 中型：选择小河钓大鱼，占山为王 小型：背靠大树，制造商转型为渠道服务商,三、产业链整合与价值链竞争,GDP=投资+消费+进出口 “中国制造”陷阱：出口1美金的芭比娃娃在美国 沃尔玛售价9.9美金 产业链“非常6+1”：产品设计、原料采购、 物流运输、订单处理、渠道批发和终端零售 制造业出路：整合供应链ISC和整合生产研 发IPD。IPD=找准需求并创新顾客价值；ISC=低 成本、高效率、高质量,价值链,1985年，波特在竞争优势中将价值链定义从原材料的选取到终产品送至消费者一系列价值创造的过程,供应商,企 业,同业者,分销商,同业者,客 户,信息流,资金流,物品流,顾客偏好,
10、开发产品 设计服务,制造产品 提供服务,交给顾客,保证 顾客忠诚,第三部分 创新商业模式,盈利模式 管理模式 运营模式,盈利模式,指为客户创造价值以及客户回报企业的方式 利润隐藏在产业链的薄弱环节中；利润就是客 户对于弥补了产业链薄弱环节的企业的奖励,供 应 商,用 户,经 销 商,同 业 者,企 业,员 工,社 会,企业公民社会责任,环境友好资源节约,股 东,企业价值最大化,可持续发展,创新顾客价值,价廉物美安全方便,竞合关系,关联关系,渠道为王,志同心同,关于人本原理,企业以 领导为根本,领导以 员工为根本,员工以 顾客为根本,正确,企业管理的现实：员工以领导为本 领导以顾客为本,正确,正
11、确,制造型企业转型为服务型企业的逻辑,“农资”的薄弱环节,制造业转型为服务业，即用户问题解决方案 精准施肥 植保方案,技术研发工艺革新,规模经济边际效益,服务营销对号入座,管理模式,以顾客价值为导向的管理模式 颠覆金字塔式的领导负责制为倒金字塔式的客户服务制,服务,顾 客,员 工,经 理,员 工,顾 客,顾 客,扁平化 业务流程最短 权利集中于面对顾 客的一线员工,创新顾客价值 走出红海 制造业以 服务业形态运营,顾客价值系统,假设1：企业所有部门、所有员工都象业务员那样对待顾客，我们的企业会怎么样？ 建立顾客价值系统：每个部门、每个岗位、每个员工找到自己的顾客，在此基础上找出顾客价值并以此作
12、为考核 假设2：员工永远不会干企业需要的事情，但是一定会干好企业考核的事情，因为那是为自己干 结论：企业核心能力就是建立高效率、低成本的顾客价值传递系统，并始终如一围绕这一系统配置资源、优化流程，最后持续不断、多快好省交付顾客价值,企业管理35753,3大活动：决策、协调、资源,5个环节：计划、组织、用人、指导、控制,支配,贯穿,7大资源：人力、资金、物资、机器设备、技术、信息、时间,健全,5项职能：人力、营销、研发、生产、财务,达成,3大目标：提供满意服务、获取合理利润、实现员工自我价值,运营模式,定义：顾客价值交付的过程 实用价值：体念 虚拟价值：感觉,顾客“五度”理论,知名度,认可度,美誉度,忠诚度,依赖度,知道后想尝试而购买,新用户开发 广告宣传,感觉好重复购买,使用体验 产品性能感知,不自觉向别人推荐,只用这种产品,没有选择余地,质量稳定 产品制造,服务好 提供问题 解决方案,价值高 顾客价值 系统能力,谢谢大家！,电子信箱： 电话：13908042826、13308365799,中国 成都 12日18月/2011年,
