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2、变革后的首次亮相，健力宝再次吸引了人们关注的目光。 从广东三水县的一个年产值不足百万元，产量不足百吨、职工不到百人的作坊式工厂，到80 年代被誉为 “中国魔水 ”，从 1997 年走上下坡路，到 2001 年的轰然倒下，健力宝现象也不是一个特例。 改革开放以来，随着外国企业进入中国市场，许多国有企业都败下阵来。它们有的是由于不能适应市场经济中的竞争战略，在失去了政府的保护后，在竞争中溃败；有的是由于在创新上无所作为，从而在变化迅速的市场需求中不能适应变化而退出了市场；有的则是由于制度，文化等深层次原因导致企业经营出现重重问题，健力宝集团就是这样一个例子。 在 1996 年以前，饮料市场和健力宝
3、集团的高速成长，掩盖了健力宝在企业发展战略和内部管理中存在的诸多问题。因此，冲某种程度上来说，健力宝是 “自己打败了自己 ”。 错把“两乐”当对手 1984 年，中国准备参加洛杉矶奥运会，中国政府决定为中国运动员生产一种运动饮料。时任广东省三水县体育运动协会副主席的李经纬在广东体育科研所科研人员帮助下，以欧阳孝教授的科研成果为基础，研制成功了我国首创的含碱性电解质运动饮料健力宝。当年健力宝 个人网络学院 http:/总裁网（）致力于个人网络培训，是您成功的加油站！ 饮料随中国体育代表团赴奥运会，一举成名。可以想象，这种成功机缘导致健力宝在诞生之初就结下了强烈的“民族情结”。 这种“民族情结”带
4、给健力宝最大的灾难就是始终以“两乐”（可口可乐和百事可乐）为竞争对手。就在 5 月 15 日，健力宝在郑州发布新产品“第五季”，从健力宝高层传来的消息表明，健力宝新的管理层并未吸取过去的教训，仍然将“两乐”视为竞争对手，这个错误对健力宝来说是致命的。 从 1990 年开始，健力宝集团就把“两乐”视为市场上的主要竞争对手，并乐观地认为，在质量上，“两乐”科技含量低，为一般汽水型碳酸饮料，健力宝则是国家认定的含有电解质及多种微量元素的健康饮品。在品牌上，虽然“两乐”声名赫赫，但健力宝在中国市场上也具有良好的形象和声誉，是民族品牌中的领军者。之后每年各种有关产量、销量、分厂数量等数据分析报告中，健力
5、宝常常是将自身的状况与“两乐”进行简单地比较。 未与“两乐”在主战场直接竞争 虽然将“两乐”作为市场上的直接竞争对手，健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对“两乐”的市场竞争战略。在“两乐”分别从南北两侧通过攻占沿海地区和大都市向中国市场进军时，健力宝却在那些还不太开放但是人口较多的内陆地区遍地开花。 同时，由于健力宝并没有参与到“两乐”的主战场（大都市市场）的直接竞争，而大都市饮料销量实际上占据着我国软饮料业的主要市场份额，是中国饮料市场的制高点，是消费和引导消费的主流。 引领着饮料消费时尚的大都市消费文化越来越强烈地影响着内陆城乡消费行为，90 年代中期后，健力宝在已经成功的内陆市场
6、里就越来越感受到市场的压力，面临的问题不断恶化，在中国饮料消费市场不断增长的同时，健力宝的市场份额开始缩小，公司大量的人力物力已经不 个人网络学院 http:/总裁网（）致力于个人网络培训，是您成功的加油站！ 得不用于对付已经发生的各种市场危机。 相反，当“两乐”直接冲击健力宝的市场时，健力宝又缺乏足够的物力、财力和反应力建立防御性策略。虽然从表面上看百事可乐与可口可乐是两大竞争对手，但与可口可乐的策略不一样的是，百事采取的是非常有针对性的攻击性策略，其攻击范围不只是可口可乐，特别应该注意百事对健力宝的攻击性策略：百事抢走了甲 A 的赞助权，也就是抢夺了健力宝的传统宣传阵地；2000 年在健力
7、宝推出新广告语“动起来，更精彩”后，百事可乐又利用郭富城的名为“动起来”的歌曲作宣传；采用原健力宝队明星、曾是健力宝广告主角的李金羽作为大型促销活动“百事世纪星阵营”的成员之一。屡次攻击，健力宝的无形资源几乎被抢夺一空。 市场投入缺少战略支撑 在市场营销方面，在 80 年代末至 90 年代初，健力宝的市场投入策略主要是针对已经显得卖得好的市场区域而来的，除了针对北京中央媒体的特殊投入计划外，促使健力宝扩大对某个市场投入的决策因素，主要是受到该区域的销售额在上年的实际增长以及该地区经销商自身投入的积极性所产生的影响。当时健力宝饮料销售好的市场区域主要是还不太开放的地区，因此，相对于经济发达的大都
8、市，健力宝的投入十分有效。 在这样的环境下，自然形成了“健力宝开辟农村市场并由农村包围城市”的形象。由于这些投入并不是在充分分析该市场的发展趋势以及主要竞争对手的市场策略之后的状态下进行的，其投入缺少推动该市场持续增长或者巩固市场占有率的战略支撑，因此，这些投入并没有为健力宝增强未来的竞争力或者长期占有该市场份额积累更多资本。 始终固守大众化营销战略 健力宝集团没有真正正视中国的饮料市场在 1996 年以后已经开始细分的现实，始终固守大众化营销战略，致使产品市场定位模糊不清。 个人网络学院 http:/总裁网（）致力于个人网络培训，是您成功的加油站！ 在碳酸饮料市场上，健力宝没有能够规划出与“
9、两乐”的竞争抗衡格局，同时也没有能够细分出运动饮料的市场，公司最具备的个性优势和潜力却一直被深埋着。到了今天，这种对自身产品的模糊定位致使人们看到的健力宝饮料的竞争对手并不仅仅是“两乐”，还有各种纯净水、茶饮料以及果汁和奶制品等。 由于公司没有对中国饮料市场进行细分，根本谈不上针对目标市场进行战略规划，采取系统的投入来培养企业的核心竞争能力。因此造成了健力宝盲目简单地与不同的竞争对手拼服务、拼广告、拼价格、拼产品。加上中国商业秩序的不规范，引致所有的健力宝产品都有流向销售好地区的冲动，导致健力宝较为成熟的区域市场的管理变得混乱，管理难度的增大，带来了公司管理成本的迅速提高以及产品和品牌的竞争力
10、下降。 在地理细分方面，“两乐”以及其他品种如水、茶、果汁等饮料的品牌公司在增强了地区竞争力后开始进军全国市场，这时候的健力宝不得不缩小战场范围，并在饮料行业更为重视终端网络建设和服务。此时，公司于 1999 年制订了一个“人海战术”对重点市场的终端进行直接服务的决策，希望能够促动重点市场的提高，但这种策略因为成本的过大且难以控制，在实施后也无法使公司获得良好的结果。 管理配方失去健康成分 作者：北京大学企业管理案例研究中心专供 从外部环境来看，市场竞争加剧，导致健力宝生存环境恶化是不争的事实，这是健力宝陨落的外因。从企业自身的原因来看，又分为以下两个方面。 从企业战略角度讲，健力宝没有及时实
11、现企业的战略转型，过早国际化和过度多元化发展，并且在国内市场的竞争中出现营销战略失误，在两乐夹击的时候，由于自身的市场定位不清晰而陷入了困境。这在失去魔法的一文中已有较为详尽的分析。 个人网络学院 http:/总裁网（）致力于个人网络培训，是您成功的加油站！ 从企业制度方面讲，一是企业深层的文化、机制没有为健力宝的发展打下坚实的基础，二是企业没有很好地解决运作层面的问题，如股份制改造和体制转型等，从而导致资金、人才和资源配置散乱等问题的出现。 也就是说，健力宝的管理配方出现问题，可以说是失去了“健康成分”。 企业制度问题始终没有解决 健力宝集团始终没有解决企业制度的问题。而企业制度带来的最大问
12、题就是产权的问题，是经营企业的动力与压力的问题。对中国企业来说，解决好这个问题才能解决好企业管理者的心态问题，才能建立好企业发展的根基。 对于企业体制创新，健力宝集团本应有深切的体会。健力宝事业能够取得大发展，主要得益于 1986 年的企业改制。当时健力宝试制成功不久，生产设备简陋，政府财政拿不出钱来引进设备、扩大生产。健力宝通过变通的方式不仅筹集到了资金，并对企业进行了股份制改造，在当时全国大部分企业还在讨论“厂长大还是书记大”之时，已是集厂长、书记、工会主席于一身的李经纬，实现了自主经营的“厂长经理负责制”。可以说，这次改制奠定了健力宝未来 10年的繁荣。 相比之下，娃哈哈在 1996 年
13、引进达能资金时才进行第一次国有企业改造从而割离了校办企业的关系，比健力宝晚了整整 10 年。但在 1999 年，娃哈哈又进行二次改制，实现了管理层持股。而健力宝却始终没有解决管理层的股权问题。 由于没有进行体制变革，作为企业的管理者，其定位是企业的保姆而不是主人，在企业中并没有利益，只有操纵企业时才有利益，失去操作权则失去利益。 因此，就可能出现管理者在某种程度上放松对下属的要求，通过分权使自己的部下捞一些好处的现象。 个人网络学院 http:/总裁网（）致力于个人网络培训，是您成功的加油站！ 健力宝在企业制度方面存在的另一个问题是文化问题。健力宝集团 89%的员工是三水本地人，骨干清一色是三
14、水人，而且学历普遍不高，中层干部平均学历不到初中，且对“外地人”进入管理层有一定的排斥。这样的人文环境自然在健力宝集团内部形成了广东人的圈子文化，这种文化氛围不但使健力宝集团更像一个不是家族的家族企业，而且导致企业内部许多重大问题悬而不决。早在 1992 年，李经纬即提出健力宝集团“最大的危机是人才的危机”，提倡“黑板式干部”能上能下，但是直到被收购的那一天，健力宝的管理队伍销售队伍仍是原班人马。1995 年，李经纬还曾设计 23 个中层干部职位计划向全国招标，结果遭到来自管理团队的集体反对而以流产告终。 健力宝既没有一个明晰的产权制度，也没有一支精干的职业经理人队伍，也没有积极向上的企业文化。这些体制所带来的问题，使健力宝集团的根基十分虚弱，成为健力宝发展最大的阻碍。 “五个杯
