《企业成本的最优化管理及解决方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业成本的最优化管理及解决方法（216页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业成本的最优化管理与解决方法,中央财经大学财经研究院王雍君院长/教授2012.08.21-22,前言,“任何问题都有解决方案，你的任务是准确快速地发现和找到可行有效的解决方案”,管控成本:要点,1.4项基础工作成本专案小组(跨职能小组)/激励机制/成本导向企业文化(零散个体行为导致的成本)/授权 财务部门的角色:资本配置与成本转移 表内把脉 表外提示2.成本动因 终极技术-六大洞察力 为”识别+筹划”的基础=最不可外的核心能力3.平衡表成本 待摊销成本 产能成本 机会成本 资产的成本观 4.利润表成本 按性质-来源-功能分类 性质分(FC/FC-增值/非增值作业-采购部门供应商认证作业/订单
2、处理作业与频率评估)-旨在吸收成本 按来源分(上游买/中游造/下游招)-旨在识别动因 按功能分(树根-费用观到投资观-组织学习:销售学习曲线/复杂性成本.树干-上游供应链/中游运营/下游订单.枝叶-市场预测8要素行业吸引力6要素吸收成本.现有客户分4类/基于客户分类的营销预算分配从平均分配的费用观转化为投资观) 5.整体思路-微观操作6.五大管控策略削减-转化(为投资)-消化(做量消化FC)-吸收(提升附加值/点石成金-增加产品功能)-转移(至增值作业-与资本配置平行)7.优先性筹划难度-空间矩阵,第 部分 超越会计框架,会计数据:模糊成本动因,成本费用按会计科目归集,成本动因只有在活动基础上
3、才能得以最佳识别,第 部分 成本管控难在何处？,责任: 谁负责成本管理？信息: 谁了解成本详情？,有效方法是什么？激励机制？制造业传统战略风光不再,责任会计与成本控制,成本中心费用中心收入中心利润中心投资中心,划分标准：决策权及业绩考评方式的不同,成本中心: 要点,产量易被上层管理者观察时设立产量决策通常由公司总部决定质量须易于为管理层观察成本中心管理者拥有最优要素投入的具体知识 拥有要素组合决策权（劳动力、原材料和其他投入组合自行确定）,成本中心考核:常用指标,成本最小：一定产量上成本最小,产量最大：一定预算水平上,费用中心: 要点,产量观察困难易导致费用预算和机构规模膨胀包括：人事、会计、
4、专利、公关及研发拥有要素组合决策权,费用中心的业绩考核,总费用最低：给定服务水平下,服务最多：给定费用预算下,制造成本与有形资产重要性下降,同质化：依靠一流的产品与巨大的规模来建筑起竞争优势的策略难以奏效。许多制造业同质化严重，在产品技术和性价比上差距通常很小。除非有革命的技术变革比如太阳能空调。业务外包和虚拟经营的出现意味着：资本密集型资产可以通过建立联盟或签订合约来获取。庞大的资产已经不再是带来竞争优势的源泉，反而越来越成为束缚企业的因素,关注客户与下游成本,如今的制造业领域，最牢固的竞争壁垒是客户的忠诚。企业的目标不一定是获取最多的客户，而是与那些能够带来最大利润的客户建立起最牢固的关系
5、。仅仅提供出色的产品不足以赢得客户忠诚，公司还必须推出服务组合，以尽可能降低客户在拥有和使用方面的总费用。,为成本所恼:案例,江苏某机械厂为国内某国企机构厂配套供货，老析张创业多年，业务成长很快/年产值5000万，员工300人，平均每月20笔订单，3000种物料，40种产品，1200万元存货，60个客户，应收账款超过1000万/钢材铜等海价快成本压力甚至大。,为成本所恼:案例(续),“最近我们订单接得有点心虚啊，不知道每笔能赚多少，也不知道以前每个订单赚了多少钱，不知道如何向客户准确报价”,“存货占产值比重达25%，企业流动资金周转带来很大问题，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上”,成
6、本瓶颈:采购计划与订单不匹配,存货管理表象：-仓库管理很好-台账清楚-货物码放整齐-盘点准确-库存月报(并非周报),问题-该断货还断货-该积压还积压实质=采购计划与订单不匹配,问题企业常规的成本整理: 大思路,流程-速度：采购-销售-回款-焦点在于运营成本-长期成本关乎设备计划/产能管理/投资决策匹配采购计划与生产计划-销售预算-期末存货,ABC分类管理最优储藏期管理,ABC分类管理,A: 金额70%-数量10%B: 金额20%-数量20%C: 金额10%-数量70%,管理重点/单品管理/EOQ与最优库存管理分类管理/安全储备量与进货点管理控制总金额,第 部分 动机与激励问题,销售部门为何不愿
7、意处理降价库存？,销售部门不愿意处理降价存货，因为CEO允许销售考核指标不考虑存货驱动成本,会计: 存货持有成本真正的存货成本: 存货驱动成本,管控存货驱动成本: 联想方案,严格的内部存货准备金制度不同于会计上的存货跌价准备金本质上是风险预估在业绩考核中提前确认损失以激励尽快处置库存,3个月以上未售出存货削价10%4个月以上未售出存货削价20-25%半年未售出存货削价100%(一文不值),第 部分 标准成本,标准成本长期被视为成本控制的基础和检验实际成本高低的尺度,标准成本制是管理会计方法中发展得最早和最完善的部分,基于制造成本的标准成本制,中国一半以上企业直接材料占产品成本的70-80%在产
8、品设计阶段进行目标成本测算者不到30%,多数企业把成本控制点放在生产制造阶段及相应的制造成本这是标准成本应用广泛的主要原因,标准成本的五个项目,标准生产成本 （1） 标准管理费用 （2） 标准单位成本 （3） 标准贡献毛利 （4） 标准售价 （5）,标准成本制的局限性,将成本控制和可控成本局限于制造阶段成本差异分析的局限性 价格、工资率和生产能力差异视为不可控差异 它们在研发和设计阶段是可控的即便制造阶段的大量可控成本也得不到有效控制,第 部分 洞察成本动因,成本动因资金动因业绩动因,匹配临界,洞察力的五个关键方面,成本动因: 规模,上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70
9、家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达到12%,通过选择规模来降低成本,成本动因: 选择区位,靠近原料产地能源供应充足水源有保证气侯适宜运输成本相对低,人力资源分布接近消费市场社会文化习俗高校与科研机构分布,第 部分 成本真相与假象,问题不在于成本高低,问题在于非增值活动过多冰山下有效的成本控制依赖慧眼！,审视70%: 生活/工作要简单明了,一部高档手机70%功能是无用的一款高档轿车70%的速度是多余的一幢豪华别墅70%的面积是空闲的一个科研机构70%的设备是摆样子的一所大学70%的教授都是扯谈的一大堆社会活动70%是空虚无聊的一屋子衣服70%是闲置无用的一箱子股票基金70%是赔本报废
10、的,第 部分 现代成本会计管理系统,财务部门(CFO)如何控制利润,低进（供应商） 存货周转率高出（客户） 利润是谈出来的 供应链体系 合同审批 售后服务程序 对采购部门的考核 采购价格 效率 流程效率 价格标竿和考核指标 资金利润率 销售合同审批 交易价格 质量成本 价格体系审批 销售价格 利润模式 费用报销 控制制度 人员数量 利润是省出来的 激励机制 组织架构 成本控制 税收筹划 财务费用 预算管理 投资策略 市场定位,现代成本会计管理系统,成本预测,成本决策,成本预算,成本核算,成本控制,成本责任,成本考核,成本分析,成本管理目标,制定成本计划,执行成本计划,检查成本计划,设计: 成本
11、“决定”与“发生”,70% 20% 5% 5% 5% 50% 15% 30%,设计,材料,人力,日常管理,成本的横向结构,合计A - - - - - - -B - - - - - - -C - - - - - - - 发现的问题,研发,设计,生产,营销,分销,服务,成本管控: 超越会计框架,根本无法考虑产品激增和复杂化成本间的关系为帮助制造和其他职能引进的系统通常归入固定成本，因此不会出现在可变毛利分析中产品动因归入产能成本：第1类错误,成本管控: 超越会计框架(续),产能动因归入产品成本折旧费按实际产量而非产能摊入产品成本-第2类错误,区分两类关键成本动因：-产能成本动因-产品成本动因,第
12、部分 人工成本控制,把人本变资本,明智裁员借助绩效评估系统,如何制定合理的裁员方案,从“缩减500万元的工薪开支”入手，如何快速拿出一个相对合理的裁员方案？,裁员方案: 视点(四类员工),高绩效潜力 低 历史绩效 高,A,B,D,C,裁员的目的,成本控制,保留和发展那些历史绩效优秀、未来潜力可以持续提升的员工，有计划地放弃那些历史业绩平平、未来绩效发展潜力不明显的员工,第 部分 侧重固定还是变动成本?,营业杠杆,利润与销售同步增长吗?,Q (P-b) Q (P-b)-FC,何时考虑机器取代人工?,销售前景乐观时营业杠杆大一点还是小一点好?何时固定成本应增加?,衰退期营业杠杆大一点还是小一点好?削减固定成本安排在何时为佳?,第 部分 成本控制的最佳时机,成本控制的最佳时机,价格曲线 利润 成本曲线 空间 2011 13 15 时间,
