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1、南 京 大 学EMBA课程作业 学 生： 学 号： 课 程： 题 目： 页 数： 年 月 日S银行人力资源管理优化研究摘 要：人力资源管理一直是商业银行管理中十分重要的环节，对于国有商业银行来说，由于其正处于股份制改革后，又面临全球经济复苏的关键的阶段，人力资源管理的好坏对其今后的发展就更加重要。本文试图探讨通过优化对人力资源管理的优化作用，以期待为今后的人力资源管理的提升提供有益的参考。关键词：S银行；人力资源管理；优化研究随着金融业竞争的日益激烈，国有银行的流程改革也随着经济的发展在不断进行，而改革只是对流程的一些环节进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程是整脚的，不可能是方便客户的流程
2、。无论是业务流程还是组织流程显然与当前客户的需求，与经济发展出现了不和谐，必须进行彻底的再造。人作为各种流程之网上的节点，流程的改造必然会对人力资源的管理带来革命性的影响，并且对于流程的改造成功与否更是体现在对人力资源的优化上面。一、S银行人力资源流程管理存在的问题 1.S银行介绍 S银行是我国国有商业银行的二级分行，该行位于我国的中西部某市，属经济欠发达地区。S银行主要的机构是内设部室和一级支行。S银行现有内设部室21个，营业机构29个，包括一级支行10个(其中城区支行4个，县级支行6个)、二级支行20个、分理处8个，一级支行设内设机构41个；全部从业人员851人，其中：在岗员工828人、柜
3、员合同工159人。 该行资产总额达152.6亿元，各项存款余额达134.47亿元，各项贷款余额达41.11亿元，实现利润13892万元，开办有个人金融、外汇、银行卡、公司业务、结算与现金管理、代理收付、代理证券、代理保险、理财业务、电子银行等新兴业务等业务。由原来单纯经营人民币存、贷、汇业务的国有专业银行发展为融传统业务和多种新兴业务、中间业务为一体的多功能、综合性、现代化国有商业银行。 2.S银行流程管理中存在的问题（1）组织机构设置中存在的问题 支行级机构偏少，布局不合理。S银行所在的市辖属巧个县区，仅有支行级网点38个，能够办理综合业务的网点31个，且大都集中在该市的市区，大部分县只有一
4、个或没有网点，有的县由于经营效益较差己于3年前被撤并，营业网点数量与其它国有银行相比，明显少于当地其他一些银行。 管理层次多，服务效率低。S银行是“S银行一支行一网点(二级支行、分理处)”的三级架构。由于网点分散，支行承担着繁重的管理任务。在支行的内部又细分好多的部门，承担着相应的管理职能，成为了管理行。支行的市场营销和经营功能被削弱，而且网点配员不足，人员老化严重，效率较低，经营范围小，只能应付日常的开门服务，仅能满足低端客户的金融需求。（2）S银行业务流程中存在的问题 1）重复审查环节多，流程周期长 由于种种原因，S银行业务流程的设计有重复审查环节多，流程周期长的问题。以个人信用卡办理为例
5、，从客户提出申请办卡到信用卡审批结束，客户最后拿到信用卡需要经历的各种审批环节不下二十个，主要的流程环节是：客户提出申请，填写申请表，在支行受理、调查、审查完全合格后，提交上一级信用卡办理部门继续进行客户资格受理、调查、审查。合格后上交省一级主管部门进行受理、调查、审查，然后再提交制卡中心继续进行受理、调查、审查，然后制卡，这样的工作流程不仅重复劳动，效率低下，而且占用了大量的人力资源。 2）S银行的业务流程僵化单一，流程间缺乏沟通和协调 现行的业务流程没有真正实现“以客户为中心，以市场为导向”，业务流程只是简单地以金额为依据划分，这就出现越是大客户、优质客户，需要审查的环节越多，各业务流程相
6、互之间不协调，甚至存在冲突。S银行虽然也设有专门的信息管理部门，但是各专业部门间缺乏信息共享机制，各部门“各自为政”，都有自己的业务处理流程，没有实现有效的资源整合，这给经营管理活动带来诸多不便，尤其是对基层行更是难以适应。其实，各项处理流程都存在其内在关联性，因此，银行要整合各个流程，使其有机组合，形成有序运行网络，避免低水平的重复劳动和内耗。二、S银行人力资源管理优化设计 1.组织结构的优化 (l)建立以客户为中心的市场营销集中管理体系。按照“以客户为中心”的原则，由S银行本部的营销及产品管理部门(公司业务部、个人金融业务部、机构业务部)直接牵头营销，统筹协调客户经理、营业网点、电子网络等
7、渠道资源，统一对外营销窗口，实现营销集中管理。营业网点在强化柜面服务功能的同时，配合S银行做好重点优质客户的营销服务工作，集中力量营销中、小客户，实行差别服务，建立以客户为中心的分支行联动营销的多层次营销体系。 (2)建立信用风险集中管理与控制体系。按照集中风险管理与控制的原则，S银行对法人客户和个人客户的评级、授信、评估、审批业务，以及信贷监督业务，特殊资产清收、转化、处置职能全部集中，实现信用风险集中管理与控制。2.S银行公司业务营销优化 S银行本部直接营销流程根据国家有关经济金融政策、业务规模和客户贡献度，结合本地区的经济形势和市场状况，细分客户市场，确定直接营销的重点高端客户，收集客户
8、信息，制定适宜的营销方案。S银行公司业务部了解客户需求，直接向重点客户营销，组织相关部门召开针对性会议，整合全行资源，相关部门负责提供产品支持和技术保障，与目标客户进行协商，签定合作协议。由开户行客户经理和柜面人员按照业务操作流程办理。S银行公司业务部和支行共同做好客户关系维护和服务工作。支行根据客户规模配备相应的客户经理，客户经理针对客户进行业务前期情况的调查，与S银行公司业务部协调商定需要共同营销的中高端客户。公司业务部与支行共同组建客户经理小组，开展营销。对一般客户需要报批的业务，由支行上报市S银行公司业务部，经审核同意后报批。公司业务部审批同意后，由支行客户经理和柜面人员为客户办理相关
9、手续，并共同做好服务和客户关系维护工作。 3.S银行个人业务营销优化 在个人业务营销优化中，优质客户服务优化是重中之重。优质客户服务流程是面向个人优质客户的服务和销售流程，个人优质客户服务流程是以对优质客户的满意度调研为依据，结合客户关系管理的理念，结合系统的支持，以提升服务水平和标准化程度、体现对优质客户的优质、优先、优惠服务，从而提升客户满意度，同时提高营业网点运行效率，优化网点的人力资源管理。 4.S银行优化资金调度工作流程 S银行的一级支行资金调拨员根据当日资金实际流动状况、营业日终及近期资金预计变化情况，向S银行财务会计部发出调款申请(头寸不足)或缴款指令。一级支行主管资金的副行长根
10、据辖内头寸状况对调拨申请、指令给予审批或签章，超越授权权限的报经支行行长审批。资金调拨申请经支行相关有权人审批后发送至S银行财务会计部，财务会计部资金调拨员经办后报部门经理审批，对超过部门经理授权限额的，须由S银行主管资金业务的行长审批，然后发送S银行业务处理中心进行帐务处理，完成资金头寸调拨全过程。 5.S银行优化财务集中核算流程 S银行财务会计部财务核算中心代理辖属各行统一进行财务账户的审单、记账、支付等核算事务，统一核算全辖相关人民币账务。实施财务集中后，支行所有财务类账户的记账权上收至财务核算中心，由财务核算中心直接记载各行账户。S银行每年年初根据各支行经营规模，分别核拨一定额度的备用
11、金，用于支行日常零星开支，年终结报时收回。一级支行根据S银行财务会计部财务转授权权限及下达的相关财务指标，在计划额度内使用，相关支出由支行定期(每月2一3次)向中心结报。 一级支行(部门)在S银行财务会计部规定的财务授权权限、费用开支额度内、根据经营管理需要，确定财务开支项目，并按本行财务管理规定进行审批。支行(部门)对送审的财务开支报销凭证及原始单据进行初审，经各级审批人签字确认后由财务有权人签字后送财务核算中心。支行(部门)报账人员将“财务事项报帐清单”和报销凭证等资料直接送至财务核算中心结报，财务核算中心应根据财务报账清单办理签收。 结论 目前我国的商业银行流程设置，一是在业务流程方面：
12、从在着彼此间缺少协调和衔接，存在冲突和重复。业务流程周期太长，重复审查环节过多，完整的业务流程常常被割离开来，缺乏差别化和多样化的业务流程。二是组织结构设置流程方面从在着由于参与管理层级较多，谁也可以管，谁也管不着，办事效率异常低下，难以满足客户的需求。人作为各种流程之网上的节点，流程的改造必然会对人力资源的管理带来革命性的影响。后通过实证研究在现实中的确找了理论的落脚点，在S银行的流程再造过程中人力资源管理得到了优化。参考文献1李冬松浅谈中国邮政储蓄银行改革与发展J甘肃农业2010 年 12 期2刁爱华企业组织结构设计影响因素分析J商业时代2009 年 21 期3贺成友谈人力资源管理在现代企业管理中的作用J中国石油大学学报2006 年 3 期4张振国.国有商业银行人力资源配置问题研究.D.中央民族大学,2009(06).5李燕娥.我国14家上市银行比较分析.J.中国证券期货,2009(01).
