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1、,亲爱的各位美女、师哥们大家下午好！ 今天有幸站在这里与大家共同学习（解决质量问题的工具与方法）有关知识，这些知识都是精益老师与我们质量小组成员共同编制的成果，肯望各位在我今天的讲解过程中，见有疏漏之处及时给我指正，在此感激不尽！,解决质量问题的工具与方法,分享内容,第一节：鱼骨头分析法要因图 第二节：5 w h y 第三节：问 题 树,鱼骨头分析法要因图,第一节,创始人：,明确结果特性与要因间的关系 系统化表示、使人一目了然 因状似鱼骨，又称鱼骨图 为日本石川馨教授提出之方法，也称石川图,第一节、何谓特性要因图,有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具 - 自我限制 - 想原因与作判定同时进
2、行 - 思考与记忆相互干扰 - 想原因与想对策混杂 - 未系统化而无法专注,为何要用特性要因图,当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有互相关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图，由于形状像鱼的骨头，所以叫鱼骨图。,特性要因图,问题特性,要因,要因,要因,要因,要因,.,联想力互动以激发想象 深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因 用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法,为何要用特性要因图,步骤1、明确问题的评价特性 说明：能具体衡量事、物的指标、程度 例：,如何规划特性要因图1-1,品质,产量,成本,安全,士气,评 价 特 性,不良因素、错误因素、抱怨因素
3、、,项目,产量达标因素、效率因素、批次延误、,制造费用、材料成本、损耗率、,意外事件、工伤因素、,出勤因素、提案件数、,步骤2、记住背骨 - 从左向右划一条粗的箭号，并于右侧写问题特性，后围写出具体要因,如何规划特性要因图1-2,步骤2,问题特性,步骤1,如何规划特性要因图1-3,步骤3、记住大骨大要因 - 大骨的个数以4-7较适当，通常以4M1E 人员、设备、材料、方法、环境来分类； - 大要因以口圈起来，并加上箭号到背后，大骨与背骨相交一般取60角； - 为了避免要因遗漏，可加其他项；,如何规划特性要因图1-4,材料,设备,人员,其他,环境,方法,问题特性,60,步骤3,如何规划特性要因图
4、1-5,步骤4、 各大骨依序记入中骨、小骨 - 反复 为何？为何？为何？”追问到较具体的小要因； - 应用头脑风暴展开联想,如何规划特性要因图1-5,问题特性,材料,机械,人员,其他,环境,方法,中要因,小要因,步骤4,如何规划特性要因图1-6,步骤5、挑出目前影响较大的要因为主要因、 用红笔圈起来 - 全员参与圈选 - 3-7项为宜 - 整理并记录重要产生原因作出分析,如何规划特性要因图1-7,问题特性,人员,机械,材料,其他,环境,方法,大要因,小要因,步骤5,例案1 贴标不良问题要因图,例案2 涂装不良问题要因图,污染,例案3 贴标不良问题要因图,例案4 贴标不良问题要因图,例案5 碳纱
5、起泡不良问题要因图,例案6 涂装不良问题要因图,例案7 涂装不良问题要因图,例案8 涂装不良问题要因图,例案9 涂装不良问题要因图,绘制特性要因图的注意事项,1、集合全员前后制程或者技术人员等真心诚意的参与说出真话； 2、思考重点放在“为什么”而不是如何解决； 3、若怕要因遗漏，可隔天再进行一次，应用潜意识活动； 4、若以4M分类方式绘制不理想时，可以考虑以工程流程绘制； 5、小要因要是无法采取对策，需再深入； 6、要因的表示要具体，简洁，如动词+形容词、名词+动词 7、特性若可以细分，最好细分，才可以绘制完整的要因图。,第二节,5 W h y,5why=五个为什么=问五次为什么,原则： 找到
6、根本原因,5 W h y的起源,- 起源于日本丰田公司，当有人问丰田的总裁成功的秘诀，他就说了这么一句话：碰到问题至少问五个为什么；因此在日本流行起来，随着丰田的成功， 5 W h y也流行的世界各地。,丰田生产方式创始人大野耐一总是爱在车间里走来走去，停下来向工人发问；他反复就是一个问题问“为什么”直到回答让他满意，被问到的人也是心里明白为止，这就是后来著名的“五个为什么”.,为什么要学习和使用5why,顾客需求,1、对于确定的问题根源做清晰的沟通； 2、对缺乏的能力作出说明以便发现问题； 3、重视潜在的系统性问题。,格式易懂,1、为什么、为什么图表会把因果路径简单的呈现出来； 2、因果会被
7、概括成摘要而不需要的技术细节。,大众语言,1、不是所有人都“十分精通”6西格马术语； 2、使将来的参考书和问题指南更容易理解； 3、即考虑顾客的满意度又兼顾厂商的发展。,5个为什么链式图表,问题,1问为什么,1- 原因,2问为什么,2 - 原因,3问为什么,3- 原因,4问为什么,4- 原因,5问为什么,5=根源,例案 1,例：1问：“为什么机器停了？” 答：“因为超过了负荷，保险丝就断了；” 2问：“为什么超负荷呢？” 答：“因为轴承润滑不够；” 3问：“为什么轴承会润滑不够呢？” 答：“因为润滑泵吸不出油来；” 4问：“为什么吸不出油来呢？” 答：“因为油泵轴磨损，松动了；” 5问：“为什
8、么松动了呢？” 答：“因为没有安装过滤器，掉进了铁屑的杂质。”,例案 5 W h y表格:原因-对策,次数 为什么 原因 即时解决方案 1 无尘室换鞋区臭气熏天 鞋子太臭,2,3,5,4,把换鞋区隔离，鞋子放在排风橱柜中，把臭气排走；,为什么鞋子臭,因为袜子和脚臭,宣传让员工勤换袜子，勤洗脚；,为什么袜子和脚臭,员工夏天习惯穿丝袜，丝袜不吸汗 员工每天不洗脚,鼓励员工穿棉袜 教育员工每天洗脚,为什么员工穿丝袜 为什么员工每天不洗脚,没有理解棉袜的好处 没有良好的个人习惯, 教育员工、告之穿棉袜的好处 培养员工良好的个人习惯,为什么员工没有理解穿棉袜的好处 为什么员工在公司里没有养成良好的卫生习
9、惯,没有体验与实践过，棉袜比丝袜贵 公司没有强力的机制监督指导员工,新入员工发6双棉袜，收取半价 棉袜每双颜色不同，每天统一穿一种颜色，并洗脚后再穿 周日全体员工带回家清洗,5W原因追究案例-1,现象,无尘室内球拍发生灰尘污染,发生污染原因是设备来的,why1,无尘设备太复杂、位置太宽,工作量很多,订单增加,这样原因的话，经营活动就不要进行下去了,why2,why3,5W原因追究案例-2,现象,why1,why2,对策,小朋友在商场受伤,撞到商场固定玻璃门受伤,没有注意到全面,迷迷糊糊地,注意前面不再迷迷糊糊,商场固定玻璃门没有保护处理,1、设置保护栏杆 2、贴警示语或标示,总结5why的基本
10、步骤和分析要点,1、基本步骤：,把握现状,原因调查,改善对策,防止再发,重要信息,数据收据,数据分析,优化、改善,直方图、散布图、鱼骨图、柏拉图,2、分析要点：,、亲自去了解现实情况； 、亲自到现场； 、亲自看实物、接触实物。,第 三 节,问 题 树,问题树又称为逻辑树或分解树，它是一种以树状图形系统地分析存在的问题及相互关系的方法,问题树的原理,问题树是麦肯锡公司常用的一种分析问题的方法，它的原理是将问题的使用子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。 把一个已知的问题当成树干，然后开始考虑这个问题和那些相关问题或者子任务有关，每想到一点，就给这个问题加一个树枝，并标明这个“树枝”代表什
11、么问题，一个大的“树枝”上还可以有小点的“树枝”，以此类推，找出问题所有相关的因素。 逻辑树能保证解决问题过程的完整性，它能将工作细分为一些利于操作的部分，确定各部分的优先顺序，明确的把责任落实到个人。 逻辑树是所界定问题与议题之间的纽带，它能在解决问题的小组内建立一种共识。,问题树的实施步骤,、找出咨询问题中存在的“核心问题”或者“起始问题”； 、确定导致“核心问题”或者“起始问题”的主要原因； 、确定“核心问题”或者“起始问题”的主要的主要后果； 、根据以上因果关系画出问题树； 、反复审查问题树，并根据实际情况加于补充和修改。,问题树的分析法,结果1,结果2,结果3,结果1,问 题,原因1
12、,原因3,原因2,原因1.1,原因1.2,原因1.1,原因1.2,原因1.3,原因2.1,原因2.3,原因2.2,原因3.3,原因3.2,原因3.1,问题树的分析法例案1,结果：导致补土工作量大,成型积胶臭头,内周径过小,夹 纱,成型气压过小,周径过小,拍框截面,拉过架,异 形,木模过小,人员培训,芯轴过小,卷制过密实,设 计,磨 损,气压管道设计,设 计,周径过大,操作不当,材料问题,芯轴过大,卷制过松,空压机功率小,问题树的试证 排除因,中途金油开油,环 境,材 料,湿 度,温 度,压缩空气,涂料配比,金毛丝问题,球 拍 不 良,返 修 超 重,2F喷4：1：3,5F喷4：1：2,温度测量
13、,热风试吹,温度对比,直 接 喷,过 滤,干 燥,改善目标设置的SMART原则,S: 具体的 M: 可评测的 A： 可实现的 R： 相关性 T： 有时间表的,回顾精益老师讲到的 质量问题解决工具与方法,1、 鱼骨图、问题树 2、 5 W h y 3、 柏拉图 4、 SPC过程控制 5、 散布图 6、 BOX-PLOT 7、 Gauge-R&R再现性、可重复性分析,生产问题 解决,如果我们不能正确的测量或者深入了解某些东西，就说明我们对其了解不多，对其了解不多我们就无法控制它，如果我们无法控制它，我们就会被任其摆布。 在生产现场中只有发现问题后认真作出分析找出真正的问题根源才能正确的处理存在问题。,小 结,对于企业来说，无论何时，质量Q、资本C、生产量和交货期D是四个最重要的项目。 在当今技术飞速发展的时代，维持现状就是意味着倒退，精益求精，制造出让客户更满意的物美价廉的产品及使工作有舒适、有高效最为重要。,1,
