《供应链管理 第2版 教学课件 ppt 作者 曹雄彬主编 第六章 供应链管理中的业务外包》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理 第2版 教学课件 ppt 作者 曹雄彬主编 第六章 供应链管理中的业务外包（22页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第六章 供应链管理中的业务外包,第六章 供应链管理中的业务外包,第一节 业务外包概述 第二节 业务外包决策 本 章 小 结,第一节 业务外包概述,一、业务外包的概念 (一)什么是业务外包 (二)业务外包的理论解释 (1)劳动分工理论 亚当斯密因其国富论创立了“古典”学派而成为自由市场经济之父，他详细阐述了劳动分工对提高生产率的好处：劳动分工使每个劳动者的熟练程度提高；节省工作转换时间；利用一些机械来简化和减少劳动的复杂性。业务外包可以看成是劳动分工的延伸，公司把部分业务包给外部的承包商，简化了管理的复杂性，也有助于提高承包商的专业化生产率。,第一节 业务外包概述,(2)比较优势理论 大卫李嘉图
2、以英国和葡萄牙进行贸易为例，提出了著名的比较利益理论：如果一国与别国相比有相对优势，并实行专业化生产，无论它与别国相比是否有绝对优势，它总可以通过参与国际贸易获利。如果在该理论中以企业取代国家作为贸易主体，那么就可以用于解释业务外包：企业A与企业B相比在X和Y业务(或职能)上都有比较优势，如果A企业把Y业务外包给B企业、B企业把X业务外包给A企业，A和B都实行专业化生产，那么双方都可以通过外包交易获利。,第一节 业务外包概述,(3)价值链理论和木桶理论 这两种理论有相似之处，价值链理论由迈克尔波特提出，该理论认为，企业创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又有关联的增值活动，从而构成“价值体系
3、”，每一项经营管理活动就是这一体系中的一个“价值链”。价值链的各环节互相联系、互相影响，一个环节的运行质量直接影响到其他环节，并对价值链整体造成致命损伤，对价值体系产生很大影响。因此，企业可以把某个薄弱环节外包给擅长的企业来行使，从根本上提高价值链的活动质量。木桶理论认为，企业可以把最短的木板交给其他企业制造，提高该木板的高度，从而提高“容量”。,第一节 业务外包概述,(4)核心竞争力理论 该理论认为，企业应该确定自己的核心业务和核心优势，如果某项业务不是自身的核心业务，但它对企业的核心竞争力也很重要，那么可以把该项业务外包给最好的专业公司，从而企业能够把更多的资源投入到核心业务，扩大核心优势
4、，最终提高企业的核心竞争力。 二、业务外包的原因 业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。,第一节 业务外包概述,(1)分担风险 企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。 (2)加速重构优势的形式 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的
5、重构问题。 (3)企业难以管理或失控的辅助业务职能 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这种时候，企业必须花时间去找到问题的症结所在。,第一节 业务外包概述,(4)使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源(包括所需的现金、技术、设备等)，而且不能盈利时，企业也会将业务外包。这是企业临时外包的原因之一，但是企业必须同时进行成本与利润分析，确认在长期情况下这种外包是否有利，由此决定是否应该采取外包策略。 (5)降低和控制成本、节约资本(资金) 许多外部资源配置服务提供者往往都拥有比本企业
6、更有效、更便宜地完成业务的技术和知识，因而他们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。 三、业务外包的现状,第一节 业务外包概述,北美地区是业务外包的发源地，也是当今世界业务外包活动最发达的地区之一。 四、业务存在外包的问题 成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。 (1)丧失关键的技能(Know-how)或发展错误的技能 很多企业外包的是组件的生产，并会告诉供应商如何按照企业所需质量标准生产这些产品。,第一节 业务外包概述,(2)在交叉职能上技能的丧失 不同职能中的技术人员之间的相
7、互作用常常能够碰撞产生新的思想火花或灵感。业务外包会使这种交叉职能的“头脑风暴”丧失殆尽。企业应该有意识地让雇员不断紧密地与外界供应商专家保持联系，那么，这些雇员的知识基础比起自己生产时要高得多。 (3)丧失对供应商的控制 当供应商要同时应付几家买主企业，而供应商的重要客户不是该买主的话，就会出现某种不协调。此时良好的沟通和合作十分重要，既要与供应商的上层管理人员在政策上进行讨价还价和取得谅解，又要与供应商的下层人员保持紧密的私人关系，亲善友好。,第二节 业务外包决策,一、业务外包的主要方式 在实施业务外包活动中，确定核心竞争力是至关重要的。,第二节 业务外包决策,(1)临时服务(Tempor
8、ary Service)和临时工(Contract Labor) 一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务。同时企业更偏向于使用临时工(指合同期较短的临时职工)，而不是雇佣工(指合同期较长的稳定职工)。企业用最少的雇佣工，最有效地完成规定的日常工作量，而在有辅助服务需求的时候雇佣临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视，使他们对委托工作认真负责，从而提高工作效率。临时服务的优势在于能够满足企业对有特殊技能的职工的需求而又无需永久拥有，这在企业有超额工作时尤为显著。这样企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动
9、力的柔性，提高生产率。,第二节 业务外包决策,(2)子网(Subsidiary Networks) 为了夺回以往的竞争优势，大量的企业将“控制导向”、“纵向一体化”的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔性、效率和创新性。同时，因为减少了“纵向一体化”环境下官僚作风的影响，能更快地对快速变化的市场环境作出反应。 (3)与竞争者合作(Collaborative Relation with Competitor) 与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务(如共同的开发研究)中，这样不仅可以使企业分散
10、开发新产品的风险，同时也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。,第二节 业务外包决策,(4)除核心竞争力之外的完全业务外包(Out-sourcing All but the Core Advantage)耐克公司是世界上最大的运动鞋供应商，但耐克除了生产其关键技术部分 耐克鞋的空气系统(Nike Air System)之外，将其余几乎100%的生产都交给外部供应商来完成。运动鞋既要求很高的生产技术，同时又是一种时尚品，所以在生产和营销水平上都要求具有较高的灵活性。耐克公司把力量集中在前期生产活动(研究和开发)和后期生产活动(营销、分销和销售)上，这些活动通过或许是该产业最好的市场营销信息
11、系统连接在一起，从而创造了最大的价值。通过使用一种精心发展的、向供应商派驻“耐克专家”来监控其外国供应商的形式，耐克甚至将其营销计划中的广告也委托给一家外部公司来做，该公司创造性的努力将耐克公司产品的认知度推到了极致。,第二节 业务外包决策,(5)转包(Subcontract)合同 在通信行业，新产品寿命周期基本上不超过1年，MCI公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地。世界通信MCI公司的转包合同每年都在变换，他们有专门的小组负责寻找能为其服务增值的企业，从而使MCI公司能提供最先进的服务。它的通信软件包都是由其他企业完成的，而它所要做的(也就是的核心业务)是将所有通信
12、软件包集成在一起，为客户提供最优质的服务。 二、业务外包的主要项目 企业中的某些业务对于竞争来说是至关重要的，这些就可能包括创造性产品的设计、专利的生产技术和发明或对顾客的关注。 三、外包决策过程及实施,第二节 业务外包决策,在决定外包过程中，降低成本扮演着非常重要的角色，同时借助外包可以得到一些额外重要的价值，这是企业寻求外包的出发点。 (1)绘制所有流程 首先要知道顾客与其产品的一切当前动态，然后制定两家公司的操作流程图，找出门罗公司经营仓库和运输工具的手段对服务反应时间和指标量化的改进方法。 (2)系统联合 门罗与顾客举行“联合 应用 发展”会议。在会议上，来自两家公司的信息技术人员想办
13、法衔接两家公司的系统。,第二节 业务外包决策,(3)研制项目计划和活动时间表 执行组(由来自门罗和顾客公司的人员组成)利用前两个步骤所得出的信息研制详细的计划和活动时间表。这是个活动计划，包括从宏观到微观层面的每一个步骤或活动。 (4)组建行动组织 在进行分析和系统工作的同时，门罗和顾客组建执行组，并给予执行组足够的资源，让他们做好工作。组员必须承担项目的责任。 (5)经常沟通 清晰和经常的沟通对履行的成功很关键。没有良好的沟通，就不会成功。 (6)寻找合适地点 假设物流服务提供商和顾客已经为新设施选好地点，成熟的网络优化模式可分析供应商和顾客的地点以及工厂的理想地点。,第二节 业务外包决策,
14、(7)给予所雇用的优秀人员良好的训练 随着新设施启用期渐近，物流公司开始为新设施招聘职员，进行所有必要的考核和背景检查。门罗要找十分适应其业务的职员，并在新设施启用前两周开始训练新员工。门罗训练员工使用仓库管理系统来实践收发、储存、分拣等工作，其他训练包括了解顾客、产品、处理危险物料等。 (8)试运行 真正启动前的最后一步是试运行。在这一步骤中，顾客给门罗一些指示，看看门罗如何通过系统来处理，并尝试冲垮系统，而门罗则把出现的问题逐一解决。,第二节 业务外包决策,(9)在安全网中启动 项目一旦启动，整个门罗启动组在第一周和第二周密切监视项目，以确保所有环节顺利运行和继续必要的训练。头一周，组员每
15、个早上都开会重温他们在昨天的运作中的感受。渐渐随着运作的顺利开展，启动组撤退，运作组承担整个控制工作。 四、有效的管理业务外包 在日本，企业对业务外包进行了完善，不是把它用以削减管理费用，而是把它看做改进长期质量和效率的一种方法，结果是实现了更多的节约。 1)找出本企业的核心业务。 2)确定把哪些业务实施外包。 3)确定外包承包商。,第二节 业务外包决策,4)管理外包双方的伙伴关系(Pannering)。,本 章 小 结,1.如何理解业务外包？ 2.业务外包的原因有哪些？ 3.业务外包的主要方式有哪些？ 4.举例说明业务外包的决策过程。 1.为什么要建立安泰达公司 2.安泰达公司的定位及业务方针 (1)安泰达公司的定位 第三方物流的内涵是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。 (2)安泰达公司的业务方针 1)高起点。 2)高速度。 3)模式创新。,本 章 小 结,1)小天鹅、科龙脑力外包，借梯登高。 2)的业务外包，潜力巨大。 问题讨论： 1)科龙和小天鹅公司为何要进行业务外包？ 2)安泰达公司如何运用业务外包？ 3)该案例从供应链角度有一些什么启示？,
