公司、企业绩效管理交流稿

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1、1,绩效管理交流稿,刘追,制作：石河子电大赵云英,2,1、从企业的角度来重新看看、认识绩效管理；（内容、方法、关键点）与人力资源管理、企业管理的关系 2、我们为什么要做绩效管理、是否要做绩效管理、如何开展、如何卓有成效 3、值得注意的地方在哪里,制作：石河子电大赵云英,3,绩效管理交流,介绍篇 绩效管理在企业管理及人力资源管理中的定位及作用 绩效管理的方法介绍 操作篇 绩效管理体系及方法介绍（以某大型集团公司的绩效管 理系列案例为主）流程、责任分解 集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门的绩效管理 （） 部门对岗位的绩效管理（考核） （） 对人的考核 考核体系的综合运用 共享篇 绩效管理结果的

2、运用 绩效管理工作推进的难点及重点 绩效管理体系评判标准,制作：石河子电大赵云英,4, 绩效管理在企业管理及人力资源管理中 的定位及作用 绩效管理的介绍,绩效管理交流,介绍篇,制作：石河子电大赵云英,5,一、绩效管理的整体定位,问题？管理职能存在的作用 问题？人力资源经理及各级经理必须思考的问题：绩效管理作为组织中的管理职能，其存在的意义及全部理由是什么 为组织目标的实现做出贡献 问题？如何找到为组织战略及目标的实现做出贡献的锲入点 组织目标的制订、分解、实现过程 把绩效管理放在企业管理链、价值分配链、人力资源管理中的来思考、找到锲入点及贡献点,制作：石河子电大赵云英,6,从企业管理链来看人力

3、资源管理的贡献（2） 分解体系,7,在分解体系中的人力资源管理,通过工作分析（职责分解体系）、工作计划体系来确保组织分工的合理性，确保目标被层层分解到每一个岗位及个人，建立企业目标及责任的层层分解体系；（工作分析、组织结构设置）,制作：石河子电大赵云英,8,从企业管理链来看人力资源管理的贡献（2） 保障体系,制作：石河子电大赵云英,9,职责范围,Industry,Food,Cons.,部门领导的目标,集团分管领导的目标,小组与个人的目标,集团总部的目标,自下而上： 根据岗位职责，确定任务目标,自上而下： 根据集团战略，确定贡献目标,从企业管理链来看人力资源管理的贡献,制作：石河子电大赵云英,1

4、0,可见： 1、绩效管理是企业目标实现链的一个环节 2、绩效考核从来就是和目标联系在一起的； 3、绩效考核是以任务的完成为目标的 4、绩效考核涉及到人，但以一定任务的完成为 载体 绩效管理实际上是一种对组织目标完成状况的评价及督导手段,制作：石河子电大赵云英,11,从企业价值链来看绩效管理,认识价值链管理，对企业的意义何在,制作：石河子电大赵云英,12,从人力资源管理链来看绩效管理,13,可见： 一、绩效管理职能是企业管理链中的一个环节 绩效管理从来就是企业管理链中的一个环节，一个 部分； 绩效管理是价值管理链的重要环节 绩效管理是HRM中的一个环节 二、绩效管理连着组织关键的两端 与企业目标

5、的实现、业绩的好坏相关 与员工的切身利益相关，与员工士气、组织气氛相 关,制作：石河子电大赵云英,14,美国商业周刊评论 美国企业年度战略方向,绩效管理的定位,96年,97年,98年,00-01年,绩效管理,企业文化、领导力,PEOPLE,战略管理，战略第一、人员第二,制作：石河子电大赵云英,15, 绩效管理在人力资源管理及企业管理中 的定位及作用 绩效管理的介绍,绩效管理交流,介绍篇,制作：石河子电大赵云英,16,绩效管理介绍,绩效管理的定义及内涵 绩效管理的内容 绩效管理的方法及其实用性 （如何去看待考核方法及考核热的现象） 考核体系及考核方法选择,制作：石河子电大赵云英,17,绩效管理的

6、定义及内涵,绩效管理 是通过对组织的目标、责任的层层分解，并按照一定的具体标准和要求对目标进行确认、评估与反馈的过程，以保证组织目标的有效实现。 同时，通过对组织绩效及个人绩效、能力的科学评估，为组织的价值分配提供科学依据。（薪酬、晋升、培训、人员淘汰等）,制作：石河子电大赵云英,18,绩效管理的内容,1、业绩管理/业绩考核 2、人员考评/考核 （对业绩、能力、态度的综合评判）,制作：石河子电大赵云英,19,绩效考核及管理的产生背景,大环境发生变化，机会的减少及竞争的加剧，使得必须向精细及科学管理要生存空间 几乎与人力资源管理的出现同时出现 绩效管理概念的提出，（提出考核的系统性观点） 大量考

7、核方法的提出 A、对认识考核的深化 B、新方法的提出及国外相应管理方法的引入及内化 KPI考核、平衡卡 360度的人员考评 关键事件的考核 项目管理,制作：石河子电大赵云英,20,两种方式的比较,价值观的差异 业绩导向、为完成目标 过程督导+结果评价 管理环节之一 三重沟通（前中后） 目标、标准明晰（规范化、科学化公开公平化） 上下级评判、成本降低,价值观的差异 以人员的考核为导向、为人 员评判 结果评价 人员管理的程序 标准不可量化，人为因素比重较大，受制约因素较多 公开评议等，形式化较浓,绩效管理,人事考核,21,绩效考核方法介绍,（理论界）大比较、大辩论 （企业） 运用、实践、淘汰 总体

8、思路、考核理念、考核方法逐步清晰,维度考核,KPI业绩考核,目标考核,考核方法,能力、态度评估,KPI考核、平衡积分卡,目标考核方法、项目考核、关键事件法,22,一、维度管理及考核,实用性： 能力管理、态度评判的重要方法及工具 （日本企业、华为，国外公司的能力管理） 使用注意点： 清晰认识、定位+执行力度 使用方法： 维度选择、维度定义、维度评判 （案例介绍）,制作：石河子电大赵云英,23,二、平衡计分卡-KPI考核方法,KPI考核方法 平衡计分卡 两种方法的融合考核述职制度,制作：石河子电大赵云英,24,（一）平衡计分卡,平衡计分卡 “平衡计分卡” ( The Balanced Scorec

9、ard )。美国哈佛大学商学院罗伯特和美国复兴全球战略集团总裁大卫诺顿。他们对绩效方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究，发明了“平衡计分卡”。 这种新的绩效评测体系使高级经理们从四个角度快速全面地考察企业，并为四个基本问题提供答案： 顾客如何看我们？（顾客角度） 我们必须擅长什么？（内部角度） 我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度） 我们这样满足股东？（财务角度）,制作：石河子电大赵云英,25,1、平衡记分卡产生的背景, 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性

10、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性,制作：石河子电大赵云英,26,4、平衡记分卡的关键在于“平衡”,平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架,财务方面 投资报酬率 剩余收益 销售毛利率,顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场份额,学习与成长方面 员工满意度 员工流动率 信息系统有效性,内部业务管理方面 质量 响应时间/成本 新产品开发周期,使命 与 战略,27,(二) KPI,KPI (

11、 Key Performance Indicator )是衡量企业战略实施效果的关键指标。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI关键业绩指标考核体系，通过对可以衡量的组织战略或计划实施效果的关键指标的考核，建立将企业战略转化为内部过程和活动并对其过程、结果进行督导、反馈的机制，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。,28,KPI是什么？ 首先是一种理念 其次是一种科学的方法 为什么是KPI？ KPI与20/80原则找到关键因素,制作：石河子电大赵云英,29,1、KPI与传统财务指标的联系与区别, 尽量采用财务指标反

12、映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程,制作：石河子电大赵云英,30,2、主要财务绩效指标,收益性 （1） 总资产利润率 （2） 净资产利润率 （3） 销售利润率 偿债性 （4） 资产负债比 （5） 流动比率 （6） 速动比率 效率性 （7） 存货周转率 （8） 应收帐款回收期 （9） 总资产周转率 （10） 人均销售收入 （11） 人均附加值 成长性 （12） 销售收入增长率 （13） 利润增长率,31,（三）两种方法的融合,考核-述职制度 这套制度的建立依据，是西方业界最佳公司流行的平衡记分卡

13、绩效考核体系。 微软、TCL的述职、考核制度,制作：石河子电大赵云英,32,三、目标考核,目标计划考核 关键事件考核 KPI概念的重要延伸（解决了长期以来职能部门绩 效管理难的问题） 通过对关键事件的考核反馈及管理，达到对全部工 作的督导管理，并促使关键目标的达成， 通过对关键事件及关键目标的管理与资源倾斜，达 到对整体资源的掌控,与,制作：石河子电大赵云英,33,绩效管理的流程,34,考核方法体系及其适用性,考核体系的现状,考核理念的形成,考核体系逐渐形成,考核方法及工具渐渐成型，成熟,制作：石河子电大赵云英,35,绩效管理探索过程,探索者,人力资源咨询机构 国际型集团公司,大中型外企 国内

14、大型企业,国内大中型企业,实践者、完善者,学习、运用者,制作：石河子电大赵云英,36,绩效考核体系,集团公司对子公司的考核,公司对中心、部门的考核,部门对岗位的饿考核,37,绩效考核体系、层次与考核方法,集团公司对子公司的考核,公司对部门的考核,部门对岗位/个人,KPI-平衡积分卡 考核-述职制度,KPI 平衡积分卡 关键事件考核,KPI 关键事件 项目考核 维度考核,影响因素：,制作：石河子电大赵云英,38,人员考核体系层次,一般职员考核,任免、晋升、淘汰,晋升、培训、薪酬,薪酬、晋升、淘汰,业绩、 人事测评、考察 能力、态度、访谈,绩效、 人事测评、能力、态度,绩效、能力、态度,后备经理人

15、力 资源考核,高层经理人员 考核、考察,考核对象,方法,目的及应用,制作：石河子电大赵云英,39,绩效管理体系及方法介绍 （以某大型企业的绩效管理系列案例为主） 集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门的绩效管理 部门对岗位/员工的绩效管理（考核） 对人的考核 对经理人力资源的综合考察 对员工绩效、能力与态度的综合考核 考核体系的综合应用,操作篇,绩效管理交流,制作：石河子电大赵云英,40,考核体系,为什么是体系，介绍各层面的考核 考核必须形成体系及闭环，流程不能中断 考核的责任源头在于高层 （导向性/牵引性、管理性/管理方法） 体系在思路上必须保持一致 以整体的考核思路及理念来指导每一层次的考

16、核工作开展、方法工具选择及实施,制作：石河子电大赵云英,41,集团层面的绩效管理 以某集团公司的考核案例来开展,1、目的 建立一种机制和制度来逐步进行战略调整，优化事业组合。这种机制就是一套行之有效的子公司关键绩效指标(KPI)考核体系和针对子公司经营思路和运作过程重要细节的中期述职制度。,制作：石河子电大赵云英,42,2、 作用及意义,集团层面的绩效管理 以某集团公司的考核案例来开展,3、 三个关键步骤/流程： 年初制订目标签定责任书 年中述职检查 年底述职考核,制作：石河子电大赵云英,43,5、 主体内容 （1） 暗点与亮点 （2） 市场数据及竞争对手比较 （3） KPI完成情况 （4） 收入增长