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1、第一章 绪论,第一节 管理 第二节 管理者 第三节 管理学 第四节 管理环境,【知识目标】 管理的定义、性质和职能 管理人员的分类、角色和管理者的技能 管理学的原理与方法，学习管理学的意义 管理环境的含义、特点以及管理与环境的关系 【能力目标】 能够运用理论知识分析管理者的技能和角色 能够对管理环境进行分析和概括,学 习 目 标,案例导入:海尔集团的成功崛起,在电视机、电冰箱、洗衣机等极为抢手的第一次家电消费的狂潮中，不少企业加班向市场倾销产品，而1985年张瑞敏却领着工人砸了76台质量有问题的冰箱。那一刻，人们流泪了。几年后，冰箱行业第一块国优金牌拿到手时，人们又笑了。其产品名称从“琴岛利勃
2、海尔”到“利勃海尔”再到“海尔”是一个质量日臻提高的过程，也是一个海尔人心理日益自信的过程。 在不少家电企业幡然猛醒狠抓质量时，海尔则开始了悄悄的扩张。1989年兼并了青岛电镀厂，改造成现在的微波炉厂；1991年兼并了青岛冷柜厂、青岛空调机厂；1991年兼并了青岛冷凝器厂，改造成现在的冷冻设备公司；1995年兼并了红星电器厂。这些企业共亏损2.95亿元，但海尔通过兼并盘活了6.9亿元资产，吸纳员工上万人，使洗衣机、空调、冷柜产量急剧增加（1995年还收购了武汉希岛冷柜公司60%的股份，1997年又出资60%在广东顺德新建洗衣机厂）。同时，海尔与意大利梅洛尼合资生产滚筒洗衣机，与日本三三菱重工合
3、资生产柜机空调，与日本东芝公司合作生产微波炉与意大利企业合作生产商用展示柜，共吸引外资3000多万美元，海尔经历了一个质变过程。,幸存的家电企业在产品质量上基本难分高下，一些“大哥大” 企业通过扩张显示经济效益。于是，人们把降价作为竞争的取胜之道，海尔似乎置之度外，超然去完善售前、售中、售后的“国际星级服务一条龙”，张瑞敏把服务看作是产品链条上最重要的环节。“卖信誉不是卖产品”，“您的满意就是我们的工作标准”，为每个用户建立30秒全方位信息速查档案，实现“信用卡制度”、“四个不漏”等。根据35个大中城市109家有代表性大商场的销售统计，海尔空调和电冰箱的市场占有率遥遥领先，洗衣机和冷柜也名列前
4、茅。这不能不归功于“真诚到永远”的优质服务。现在，一些人为家电产品轮翻降价而焦灼不安时，海尔却自豪地跟跨国公司比谁的产品价格高。 在国内家电厂家惊呼跨国公司瓜分中国市场之际，海尔却显得很镇静。早在我国刚刚提出“复关”申请时，张瑞敏就敏感地意识到国内市场国际化是不可避免的大趋势。经过一段“热身赛”后,海尔提出了市场国际化的“三个1/3”战略，即国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3，体现了海尔以世界市场为出发点的远见卓识。,到1996年，海尔在30多个国家和地区建立了5000多个代理经销点，1996年出口冰箱22.6万台，洗衣机11万台，空调4.1万台，创汇544
5、2万美元。在印尼投资的年产10万台冰箱的合资企业已经投产，在中东、南美、波兰、南非等地合作建厂计划正在进行。西方不亮东方亮。黑了南方有北方。海尔的市场回旋空间恐怕是国内任何家电企业都无法比拟的。 “作为大型企业集团，海尔不是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担就越重，海尔是一支联合舰队，下属企业都是有广阔驰骋疆域、有很强战斗力的战船，各自为阵，但不各自为政，服从旗舰的统一指挥，发挥整体优势。”这是张瑞敏的“战略图”。“以永远的忧患意识追求永远的活力”的张瑞敏说：“生活里没直通车，我们是螺旋式上升的，战战兢兢，如履薄冰，经历了否定之否定的过程。因为市场唯一不变的就是永远在变。审时度势，抓住机遇，
6、变在市场前面，就能创造市场。”,海尔从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业, 2002年海尔实现全球营业额711亿元，跃居中国电子信息百强之首，海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。2011年，海尔实现全球营业额1509亿元，是1984年创业时的4万倍。利税总额122亿元，其中利润总额75.2亿元。美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。美国财富杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官张瑞敏排在第19位。 1998年3月25日张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台，海尔文化激活休克鱼的案例也被选进
7、了哈佛大学的案例库。,学习内容,本章要重点介绍的内容: 究竟什么是管理？ 管理和管理学是不是一回事呢？ 管理者都扮演者哪些角色，应该具有哪些技能？ 我们为什么要学习管理学？,第一节 管 理,本节将重点介绍管理的定义、性质和职能。,一、管理的定义,1、国外学者的定义： 管理就是决策。 赫伯特西蒙 管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 法约尔 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程，是同时追求效率（手段）与效果（结果）的活动。 斯蒂芬P罗宾斯,确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干 。 弗雷德里克泰罗 管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群
8、体里高效率地完成既 定目标的过程。 哈罗德孔茨 对利用自然和人力资源实现目标的指导艺术。 丹尼尔A雷恩 把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”，和“一 个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能(计划、组织、人员配 备、领导和控制)和利用各种资源(信息、原材料、货币和人员)来制订并达到目标的活动”。 沃伦R普伦基特和雷蒙德F阿特纳,2、国内学者的定义,（1）芮明杰：管理是对组织的资源进行有效整合以达到组织的既定目标与责任的动态创造性活动。管理的核心在于对现实资源的有效整合。 （2）戴淑芬：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一
9、起实现既定目标的活动过程。 （3）周三多：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。,本书的管理学定义：管理是指为了实现组织一定的目标，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，有效利用组织内外的资源，使组织更高效率完成既定目标的过程。 对于这个定义，我们可以从以下几个方面来理解： （1）管理是为了实现一定的目标的，是一个有意识、有目的地进行的过程。 （2）管理需要借助一系列的管理职能来实施。这些职能包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。 （3）管理的核心是协调他人的活动。任何组织都是由不同的人所组成，千差万别的个体形成了很
10、多差异，管理就是要把不同特征的人协调起来，共同实现组织的目标。 （4）管理的结果是要更高效率地完成既定目标。 （5）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。,二、管理的性质,1、管理的二重性,马克思在资本论中写道，“如果说资本主义的管理就其内容来说是二重的，因为它所管理的生产过程本身具有二重性：一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价值增值过程。”从马克思对资本主义的管理的论述中可以看出，管理既有自然属性，又有社会属性。 因此管理的第一种属性就是管理的二重性，包括自然属性和社会属性。 自然属性是指，管理不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变
11、，这完全是一种客观存在。 社会属性是指，管理是在一定的生产关系条件下进行的，总是为一定的统治阶级所服务的，始终是同生产关系、社会制度相联系的。,2、管理的普遍性与层次性,管理具有普遍性。 首先，管理活动是普遍存在的，基本上所有的群体活动都需要管理。 其次，在不同的层次、组织，甚至不同的国家中，管理者所从事的活动 存在着高度一致性。这主要表现在： （1）组织中不同层次的管理活动在本质上是相同或类似的。 （2）不同类型的组织中的管理活动也基本上一样。 （3）不同国家和地区之间可以相互学习、相互参照。 管理具有层次性。任何一个组织的管理都有一定的层次划分，最基本的划分有三层， 首先是高层管理， 其次
12、是中层管理， 最后是基层管理， 管理工作层层分工，相互协调，形成一个有机联系的整体。,3、管理的科学性与艺术性,管理的科学性表现在，管理经过一个世纪的研究、探索和总结，已经逐步形成了一套比较完整的，能够反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本的原理和方法。另外，在管理的研究过程当中，科学的、量化的以及现代电子技术的方法被越来越多的应用起来，这些方法及技术手段的运用较之以往的主观性、经验式的研究，大大增强了管理的科学性。 管理的艺术性表现在，管理的实践过程中需要发挥创新，针对不同的问题灵活对待。,【案例1.1】 美国麦考密克公司的起死回生 美国麦考密克公司创始人为W麦考密克,
13、公司成立之初利润增长较快，员工的收入也与日俱增。随着公司的发展，其经营理念和经营方法逐渐落后，越来越不适应时代的要求。麦考密克虽苦心经营，但公司还是不景气，最后陷人裁员减薪的困境，公司濒临倒闭的边缘。 C 麦考密克在公司危难时刻继任总裁，员工把死里逃生的希望全都寄托在新总裁身上。 C 麦考密克也承诺不把公司搞好决不罢休。但从何处突围成为首要问题，他认为提高士气是振兴公司之本。他对员工庄严宣布：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上，希望大家同舟共济，协力渡过难关。”他出人意料地决定，从本月起，全体员工的薪水每人增加 10 %，工作时间适当缩短。绝路逢生的员工被新总裁的决心和决定所感动，士气大振，全
14、公司共同努力，仅用一年的时间就实现了扭亏为盈，公司得救了，员工又有了盼头。 资料来源：兰州商学院工商管理学院精品课程案例集,启示：管理是科学，也是艺术。公司的成败在于员工的积极性能否发挥，员工积极性的发挥在于领导艺术。对于管理者来说，掌握管理的科学知识可以更好地理解管理现象，但是，解决管理问题的技巧需要在管理实践当中磨练和提高。,三、管理的职能,管理职能是管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。管理职能有多种说法 ： 所有管理者都行使五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 法约尔 把管理的职能划分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制。 孔茨和奥唐内尔 管理的职能为计
15、划、组织、领导、控制、创新。 周三多等 国内多数管理学教材将管理职能一般压缩为四种：计划、组织、领导和控制。 把这些提法归纳，我们可以通过下表11有一个较清楚的认识：,本书认为，管理职能采用最经典的四职能说法即可，即管理的职能，包括计划、组织、领导和控制。,（1）计划指“制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。它是管理职能中的首要职能。 （2）组织既可按名词指称一个单位，亦可按动词组织指称“确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程”。 （3）领导指“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献”。 （4）控制控制要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间
16、的偏差。控制的目的就是保证实践活动更好地实现目标。,第二节 管理者,一、管理者的分类,1、管理人员按层次分类 按管理人员的层次划分可分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。 （1）高层管理者：即对整个组织的管理负有全面责任的人，它们的主要职责是，制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。通常有诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席。 （2）中层管理者：它们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员特别注意日常的管理工作。可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任，或部门经理的头衔。 （3）基层管理者：通常称为监工。它们的主要职责是，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。在制造工厂中，基层(或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队中，这
