《销售管理原理与实务-电子教案-易正伟 03.单元三课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售管理原理与实务-电子教案-易正伟 03.单元三课件（69页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、小讨论：,1、组织到底有何用？,2、从层次来看，是否存在最合理的组织结构?如果有,是几层？,单元三 销售组织管理, 了解销售组织的改进与发展,项目一 理解销售组织的职能,任务1 理解销售组织的含义,任务2 理解销售组织的职能,1组织职能的含义,组织职能是指根据一个组织的目标，将实现这个目标所必须进行的各项活动和工作加以划分和归类，设计出适合的组织结构，配备负责人员，分工授权并进行协调的一系列活动的总称。,2销售组织的职能,确定内部员工之间的正式关系； 确定各职位的责、权、利； 负责招聘、录用、培训、考核、激励销售组织员工； 负责组织内部人、财、物、时间和信息等资源的计划、使用和调度，使组织效率
2、最大化； 负责企业销售目标的达成与销售计划的实施； 负责销售渠道的拓展与管理工作； 负责具体促销活动的组织实施； 负责销售内勤事务处理工作。,3销售组织在企业内的位置,市场化初期销售部门在企业中的地位,市场成熟期销售部门在企业中的地位,日用消费品行业销售部门在企业中的地位,由于日用消费品消费人群众多，且分布不均匀，在城市比较密集，在农村比较分散，为方便消费者购买，企业必须建立一定数量的销售网点来进行市场的渗透与扩张，因此市场部门的工作就显得比较重要了。在日用消费品行业，市场部门与销售部门一般处于同等地位，在一些大的企业，甚至市场部门的地位高过销售部门。,工业品行业销售部门在企业中的地位,由于工
3、业品行业目标客户比较集中，客户开发和维护主要依靠销售人员采取一对一或者多对一的方式进行，市场部门只是起到辅助的沟通和服务作用。因此，在工业品行业中，市场部门的职能常常是包含在销售部门中。,小讨论：销售部门与市场部门的关系,图3-1 ：包含关系一,图3-2 ：包含关系二,图3-3：并列关系一,图3-4：并列关系二,项目二 了解销售组织的设计,任务1 理解销售组织设计的影响因素,1、产品特征,【小思考3-1】如何设计P&G (宝洁)公司的销售组织？,P&G (宝洁)公司是一家著名的家用日化用品生产企业，其产品线及其丰富，包括洗衣粉、洗发水、厨房清洁用品及化妆品等多种产品。P&G产品销售到世界各地，
4、仅在中国就遍布各地的城市与乡村。 问：P&G的销售部门应该采用怎样的组织结构？并查阅资料验证。,2、销售策略,3销售的区域范围,销售区域范围对销售组织设计的影响主要体现在两个方面： 一是企业划分给每个销售人员的责任辖区有多大。每个销售人员的责任辖区越大，则企业在目标市场管理中所需的销售人员数量越少，因而销售组织结构就越简单；反之，则需要更多的销售人员，销售组织结构也就越复杂。 二是企业对销售区域开发的程度。如企业采用精耕细作的方式对区域市场进行管理，则在组织机构就会变得比较庞杂，反之，则简单。因为有经验数据现实，企业销售渠道每“下沉”（即从高一级区域下降到第一级区域，如从市下降至县区）一级，销
5、售人员的数量将增加三倍。,4渠道特性,渠道特性是指销售渠道的长短和宽窄。显然，销售渠道越长、越窄，销售组织就会越复杂；反之，则越简单。在我国家电行业，就有区域多家代理制（如春兰）、区域总代理制（如格力、科龙、美的等）和直供分销模式（如海尔）等三种典型的渠道模式，不同的渠道模式对应不同的销售组织形式。,4渠道特性,渠道特性是指销售渠道的长短和宽窄。显然，销售渠道越长、越窄，销售组织就会越复杂；反之，则越简单。在我国家电行业，就有区域多家代理制（如春兰）、区域总代理制（如格力、科龙、美的等）和直供分销模式（如海尔）等三种典型的渠道模式，不同的渠道模式对应不同的销售组织形式。,【小思考3-2】如何设
6、计安利公司的销售组织？,安利公司原是一家直销公司，为了适应中国的市场环境，安利公司对经营方式进行了变革，在直销方式之外与其他商品销售方式相融合，建立统一的销售门市。其在直销模式中，主要聘请适量的营业代表进行产品演示、宣传和销售。 试简要画出安利公司销售部门的组织结构图。并查阅资料验证。,【案例点击3-1】戴尔（Dell）的直销模式,戴尔计算机公司1984年有迈克尔戴尔创立，仅用了不到15年时间，就发展成为在美国第一大和全球第二大计算机供应商。戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过170个国家和地区。戴尔公司总部位于德克萨斯州，还在以下地方设立地区总部：香港，负责亚太区；日
7、本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。另外，戴尔在中国厦门（中国市场）设有生产权限计算机系统的企业。 戴尔成功的重要法宝被称之为“黄金三原则”之一的直销模式。戴尔的直销模式在美国被称之为“直接商业模式（Direct Business Model）”。戴尔直销的具体做法是有戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，有客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。 直接分销渠道的优点是销售环节少，流通时间短，流通费用低及便于售后服务等。,5外部环境,企业外部环境对销售组织变化的影响较大。一般来讲，
8、在比较稳定的外部环境中，企业的销售组织结构也会相对稳定。反之，则需要采取一种随时应变的动态结构。 导致销售组织变动的外部因素包括需求状况的变化、竞争状况、政治法律环境的变化和科学技术的发展等等。如世界日化巨头安利和雅芳进入中国后，迫于中国政府对传销销售模式的压力，其销售模式被迫由传销向“店铺+直销”模式转型，因而也迫使其对销售组织结构进行重新设计。,任务2 了解销售组织设计决策,任务3 了解销售组织设计的原则,1任务目标原则 2顾客导向的原则 3精简与高效的原则 4管理幅度合理的原则 5分工协作原则 6命令统一原则 7责权利相结合原则 8集权与分权相结合原则 9执行与监督分开设置原则 10稳定
9、而有弹性的原则,任务4 了解销售组织设计的步骤,1明确销售组织设立的目标 2分析达到销售组织目标所必须完成的各项任务 3确定合适的人员上岗 4制定协调与控制方法 5改善销售业务部门的组织工作,项目三 熟悉销售组织结构的主要类型,任务1 了解与组织结构有关的几个关键因素,任务2 熟悉销售组织结构的主要类型,1区域型销售组织,2产品型销售组织,【案例点击3-2】IBM公司的销售组织,3顾客型销售组织,4职能型组织结构,【案例点击3-3】吉列公司的销售组织模式,吉列公司采用职能型组织结构模式，一个部门负责销售产品及协调产品的价格、促销、展示及分销的有关问题，另一个部门负责辅助零售商，检查他们的商品展
10、示，协助他们销售吉列产品。,5围绕大客户规划组织结构,有些公司的经营业绩主要由几个大客户来支撑，因此成立专门的机构用大量的时间及专业水准服务于这些大客户，这种组织模式针对性强，不需要过多的管理和销售费用。 举例：中兴公司的大型通讯设备，其客户主要为中国电信、联通等。,【案例点击3-3】“利乐包”的销售组织模式,利乐包是瑞典利乐公司（Tetra Pak）开发出的一系列用于液体食品的包装产品。该产品目前在中国的饮料包装市场的占有率达到95%。 早在 20 世纪 50 年代，利乐是最先为液态牛奶提供包装的公司之一。自此以后， 它就成为世界上牛奶、果汁、饮料和许多其它产品包装系统的大型供货商之一。 在
11、中国，使用利乐包的都是一些大型饮料、乳品公司，为服务好这些大客户，利乐公司采用围绕大客户规划组织结构。具体做法是成立大客户销售和服务团队，为某一大客户提供专门化的服务。为了随时了解大客户需求，这些大客户团队甚至将办公室设在大客户公司内部。,任务3 了解销售组织结构未来发展趋势,小结：,1、当企业规模较小时企业产品种类单一，技术含量不高，销售部门人数较少、渠道单一，销售部门结构比较简单，宜采用一。 2、当企业扩大生产规模时，要占领更多的市场份额时，宜采用一。 3、当企业增加产品种类（加宽产品线）时，宜采用二。 4、当企业规模继续扩大，而主要采用渠道分销时（前提多是日用消费品），则要根据渠道的实力
12、设计销售部门的组织结构，宜采用三。 5、当企业整合多种销售方式时，宜采用四。,项目四 了解销售组织的改进与发展,任务1 了解销售组织是变化的,1公司外部条件变化,2公司内部条件变化,任务2 了解销售组织现存问题及原因,1销售组织现存主要问题,销售人员懒散疲惫 销售动作混乱 销售人员带着客户跑 销售队伍“鸡肋充斥” 好人招不来，能人留不住 销售业绩动荡难测,销售人员懒散疲惫,销售动作混乱,比如客户仅仅提出了初步意向，兴奋不已的销售员就盲目地把最低价格报出去了；或者客户刚刚提出想了解一下产品，结果销售员把全套的系统资料都一股脑给过去了，而放弃了循序渐进的跟踪接洽，幻想着一锤定音。还有就是根本不去了
13、解客户的需求起点和背景，也没有针对客户的需求来设计方案或解释产品，而是盲目的信口开河。,销售人员带着客户跑,这个问题在一些处在快速成长期中的中小型企业里尤其突出。这些企业在其本身产品的性价比或是企业的核心竞争能力不很明显的情况下，基本上全凭销售人员的公关能力才能最终实现销售。在这些企业里面，业务员很容易带走客户。如果比较好的处在成熟期的业务人员带走客户，给企业的带来的损失就尤为严重。,【案例点击3-4】李经理的尴尬（1）,A公司是一家为建筑行业提供工程造价软件及相关解决方案的企业。一年半以前，该公司广州市场部李经理力排众议，招了一个非建筑行业出身的叫小王的业务员。招聘进来以后，虽然小王对建筑行
14、业了解甚少，对软件本身也不熟悉，但是干起活来很卖力，学习的劲头很足。 李经理对小王也是关爱有加，亲自辅导他、督促他，帮着他一步一步地成长。经过半年多的不断学习、实践，小王成长起来了，逐渐有了自己的订单和亲自开拓的客户，一年多以后，还获得了公司的“新人奖”。,但是刚刚获奖3个月之后，小王便找到李经理，郑重其事地提出要离职，原因是自己要去学习深造，即使是面对李经理苦口婆心的挽留也无动于衷，小王走的第一周，李经理脑子里总有小王的影子，总觉得这小伙子是个干销售的料，不干这行实在太可惜了。 又过了3个月，传来了令大家吃惊、令李经理难堪的坏消息，小王根本没有去深造，而是直接投奔了A公司最大的竞争对手B公司
15、，而且A公司最近输给B公司的两个订单，正是小王带走的，据说小王已经当上了B公司广州公司市场部经理。,【案例点击3-4】李经理的尴尬（2）,2销售组织现存问题的原因分析,针对队伍的治理体系设计不当,【案例点击3-5】K公司的市场划分方式合理吗？ ,K公司是日本某知名工程机械品牌在大中华地区的一级代理，公司代理的产品包括各种型号的挖掘机、筑路机、压路设备等。在市场划分上，K公司采取的是简单地按行政区域来划分销售队伍的方式，比如在京地区，划分的方式是：小张负责东城区，小李负责西城区，小王负责海淀区、小刘负责朝阳区等。 区域划分到业务代表以后，他们每个人肩上背着公司所有类型的产品，包括挖掘机、筑路机、
16、砸夯机等的销售任务。初期启动市场的时候，经理会给业务员一些当地市场的准客户名单，然后鼓励负责业务员去进一步去深挖客户。一般开始的时侯，主管业务员还会跟经理交流市场、客户、订单推进等各个方面的情况，但,【案例点击3-5】K公司的市场划分方式合理吗？ ,随着业务能力的增强，他们也就独立做市场了。当业务能力再进一步增强的时候，他们自然就会觉得自己完全可以掌控这一方的客户，因为所有的客户虽然熟悉了公司，但更多的是熟悉他们自己，在客户眼中，公司和他们完全是一体的，负责业务员代表了公司，代表了所有的产品，也就演变成了“划区承包、单线联系”。 “划区承包、单线联系”，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了，把公司各个产品线都押宝在这个业务员身上。 请问：K公司的市场划分方式合理吗？如果不合理，该如何改进？,针对销售活动过程的管理控制不够,销售经理日常管理控制销售队伍的工作主要有三个方面：第一是招什么样的人，第二是如何管理控制销售代表的日常行为，第三是如何管理控制客户。假
