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1、,第6章,人力资源招聘与选拔,6.1 人力资源招聘计划,第6章 人力资源招聘与选拔,6.1.1 人力资源招聘概述,人力资源规划编制主要鉴于环境的变化，人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施，保障组织及个人的长期良好发展。因此，人力资源规划必须综合考虑各个方面因素的影响，严格依照要求进行编制。 人力资源计划编制的三个原则，如下所示。 （1）充分考虑内部、外部环境的变化。 （2）确保企业的人力资源保障。 （3）使企业和员工都得到长期的利益。,6.1 人力资源招聘计划,第6章 人力资源招聘与选拔,6.1.1 人力资源招聘概述,1招聘的目的 招聘的直接目的就是获得企业需要的人，但除了这一
2、目的外，招聘的目标还包括三方面。 （1）树立企业形象 （2）降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性 （3）履行企业的社会义务 2招聘的原则 （1）因事择人 （2）公开 （3）平等竞争 （4）用人所长 3招聘的程序 （1）人力资源计划。制定岗位说明书。 （2）招聘计划。制定计划确定招聘时间、岗位、人数、任职资格。 （3）招募。要了解市场、发布信息、接受申请。 （4）选拔。初步筛选、笔试、面试、其他测试。 （5）录用。作出决策、发布通知。 （6）评估。评估包括评估程序、技能、效率。,6.1 人力资源招聘计划,第6章 人力资源招聘与选拔,6.1.2 人员招聘计划制定,招聘计划的内容包括以下三方面。 1
3、根据公司发展要求，各用人部门分析人力资源配置现状，根据工作需要，提出人员需求计划，报人力资源部汇总。 2根据岗位说明书及其他相关信息，明确招聘职位的主要工作职责、任职资格要求等内容。 3根据招聘的各岗位，选择合适的招聘渠道。明确是采用内部招聘还是外部招聘的问题。,6.1 人力资源招聘计划,第6章 人力资源招聘与选拔,6.1.3 招聘渠道选择管理,按照招聘对象的来源划分，招聘活动可分为外部招募和内部招募两种。外部招募是指企业出现职位空缺而内部招聘无法满足需要时，从企业外部选拔人员的活动。内部招募是指企业出现岗位空缺，而在企业内部又有相应的人才储备时，优先招聘选拔企业内部人员的活动。外部招募和内部
4、招募各有利弊，具体如表6-2所示。,表6-2 外部招募和内部招募的优点和缺点,6.1 人力资源招聘计划,第6章 人力资源招聘与选拔,6.1.3 招聘渠道选择管理,1网络招聘 网络招聘指企业通过自己的网站或第三方招聘网站等，使用简历数据库或搜索引擎等工具来完成招聘的过程。适用于初、中级人才或急需用工者。网络招聘的优缺点如表6-3所示。,表6-3 外部招募和内部招募的优点和缺点,6.1 人力资源招聘计划,第6章 人力资源招聘与选拔,6.1.3 招聘渠道选择管理,2借助中介 通过借助中介的外部招募方式，单位与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。借助中介的招聘形式主要有人才交流中心、招聘
5、洽谈会和猎头公司三种。 人才交流中心 人才交流中心一般建有人才资料库，用人单位可以方便地在资料库里查找条件相符的人员资料，针对性强、费用低。但对于计算机、通讯等专业的热门人士或高级人才的招聘效果不太理想。 招聘洽谈会 单位招聘人员可以了解当地人力资源素质和走向、同行业其他单位的人力资源政策和人才需求情况；应聘者集中，单位选择余地较大；应聘者众多，洽谈面受限；挑选面受限，有时也难以招到合适的高级人才。 猎头公司 猎头公司推荐的人才素质高，对单位及其人力资源需求有较详尽的了解，对求职者的信息掌握较全面，供需匹配上较慎重，成功率高；招聘过程较长；费用高，收费约在所推荐人年薪的25%35%。,6.1
6、人力资源招聘计划,第6章 人力资源招聘与选拔,6.1.3 招聘渠道选择管理,3布告法 布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式公布在企业内部一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊及网络上，所有对此岗位感兴趣的并具备任职能力的员工均可申请此岗位。一般来说，布告法经常用于对非管理层人员的招聘，特别适合于对普通职员的招聘。布告法的优缺点如表6-4所示。,表6-4 布告法的优缺点,6.1 人力资源招聘计划,第6章 人力资源招聘与选拔,6.1.3 招聘渠道选择管理,4档案法 档案法是指人力资源部根据员工的档案，从中了解员工在教育、培训、经验、技能和绩效等方面的信息
7、，并寻找合适的人员补充岗位空缺。员工档案对员工的培训、晋升和发展均有着重要作用。因此，员工档案应力求准确和完备，对员工在岗位、技能、教育和绩效等方面信息的变化应及时做好记录，为人员选择与配置做好准备。 5推荐法 推荐法可分为内部推荐和外部推荐。内部推荐最常见的是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解被推荐人的能力，主管提名的人选一般具有一定的可靠性。外部推荐主要为在职人员推荐，即企业将有关空缺岗位的信息通告给本企业在职人员，并鼓励他们向企业推荐合适人选的一种方法。,6.1 人力资源招聘计划,第6章 人力资源招聘与选拔,6.1.4 招聘简历筛选管理,1筛选标准 （1）某些硬件指标。如职位要求的专业
8、水平、工作经验、工作地点等，以此挑选出一部分简历进入下一个招聘环节。 （2）简历工作内容。查看简历的工作内容是否与企业要求的工作内容相吻合。 （3）跳槽频率。查看简历中跳槽的频率，判断其工作的稳定状态。 （4）工作时间间距。如果简历工作时间中出现较长时间的空档期，应该在面试时重点关注。 （5）工作行业跨度。一般而言，有明确的职业定位的应聘者都会限定在某个行业内，如果简历上行业跨度大，不具有相关性，则可以看出此人职业定位模糊。 2筛选简历的方法 （1）关注整体印象 （2）分析简历结构 （3）审察简历的客观内容，其具体内容如表6-5所示。,6.1 人力资源招聘计划,第6章 人力资源招聘与选拔,6.
9、1.4 招聘简历筛选管理,6.1 人力资源招聘计划,第6章 人力资源招聘与选拔,6.1.4 招聘简历筛选管理,（4）审查简历中的逻辑性 在审查应聘者简历时，在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理以及是否符合逻辑性。如果能够断定在简历中有虚假成分存在，就可以直接将这类应聘者淘汰掉。 （5）判断岗位技术和经验相符性 在对应聘人员简历的筛选过程中，最重要的一步就是通过分析应聘者的学习经历及工作经历判断其岗位技术与经验的相符性。 （6）注意申请表与简历匹配度 招聘申请表的出发点是服从和服务于组织需要的。招聘单位要求应聘者填写招聘申请是为了规避应聘者自发提供资料的漏洞、表述不详和不真实信息
10、等。,6.1 人力资源招聘计划,第6章 人力资源招聘与选拔,6.1.5 人员招聘评估管理,1成本效益评估,6.1 人力资源招聘计划,第6章 人力资源招聘与选拔,6.1.5 人员招聘评估管理,2数量质量评估 （1）数量评估 对员工数目的评估是检验招聘工作有效性的一个重要方面。通过数量评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于找出各招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作。同时，通过录用人员数量与招聘计划数量的比较，为人力资源计划的修订提供了依据。 录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行，计算公式具体如下所示。,6.1 人力资源招聘计划,第6章 人力资源招聘与选拔,6.1.5 人员
11、招聘评估管理,（2）质量评估 对录用员工质量的评估是对员工的工作绩效行为、实际能力与工作潜力的评估，它是对工作招聘成果与方法的检验，又为员工培训、绩效评估提供了必要的信息。通过对录用员工质量的评估，有利于检验招聘工作与方法的有效性，进而改进招聘方法。 3信度效度评估 信度主要是指测试结果的可靠性和一致性。可靠性是指重复测试得出同样的结论。效度即有效性或准确性，是指实际测评的应聘者的有关特征与想要测评的特征的符合程度。 信度与效度评估，是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据，否者将误导招聘人员，影响其做出准确的决策。
12、,6.2 人力资源面试管理,第6章 人力资源招聘与选拔,6.2.1 面试实施程序概述,面试一般要经过面试准备、正式面试、面试结束和面试评估四个阶段。 1面试准备阶段 （1）明确面试的目的 面试考官应明确面试的目的是什么，最终要达到什么效果等。 （2）制定面试实施方案 （3）资料的准备 （4）面试时间、地点的安排 在面试地点的准备上，应注意以下几个问题。 环境 座位的摆放 （5）面试考官的确定 确定面试考官时要确保面试考官具备以下条件。 良好的个人修养和品德。 公平、公正、客观的态度。 面试考官应具备的条件。 了解拟招聘岗位的任职资格条件及该工作的性质。 熟练运用各种面试技巧。,6.2 人力资源
13、面试管理,第6章 人力资源招聘与选拔,6.2.1 面试实施程序概述,（6）面试考官的准备工作 首先，要回顾岗位说明书。其次，要阅读应试者的个人简历及相关资料。 最后，面试考官应端正心态，认真对待每一位应聘者，给应聘者留下良好印象。 2正式面试阶段 （1）开始阶段。 （2）正式阶段。 3结束面试阶段 在面试的最后，最好给应试者流出几分钟的时间，让其对自己感兴趣的问题进行提问。面试的结束一定要自然，不要给应试者造成一种突兀的感觉，同时还应告知其下一步的面试工作安排并对应试者表示感谢。 4总结评估阶段 总结评估阶段具体包括综合面试结果（综合评价、面试结论），反馈的面试结果（了解双方更具体的要求、关于
14、劳动的签订、对未被录用者的信息反馈），评价面试结果。,6.2 人力资源面试管理,第6章 人力资源招聘与选拔,6.2.2 面试试题开发管理,1面试试题的类型 面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。按照面试试题设计的原理，面试试题的类型具体可分为背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题7种。 2面试试题的设计 不同的岗位对面试试题会有个性化的要求，但是同时也具有共性化的面试试题内容。下图中就面试中共性的试题内容进行了列举。（详情参加课本P104),6.2 人力资源面试管理,第6章 人力资源招聘
15、与选拔,6.2.3 面试管理评估报告,1面试考官的评估 通过培训面试考官至少应具备 如下表6-8所示的素质和能力。,6.2 人力资源面试管理,第6章 人力资源招聘与选拔,6.2.3 面试管理评估报告,2应聘者的评估面试评估表,6.2 人力资源面试管理,第6章 人力资源招聘与选拔,6.2.4 面试管理方法技巧,1面试管理的方法 （1）行为描述法 行为描述主要围绕招聘岗位的胜任能力，要求应聘者就某一行为的情境、工作任务、工作结果和个人能力展开叙述。一个完整的行为事件应包含以下四个因素，简称“STAR”。 情境（Situation）。行为事件发生的背景或情境，即该事件是在什么样的背景或情况下发生的。
16、 任务（Task）。在一定情境下所需达到的目标，或应完成的工作任务。 行动（Action）。为达到目标所采取的行动，或采取什么样的行动确保任务的顺利完成。 结果（Result）。该事件所产生的效果如何或最终取得了什么样的结果。 行为描述面试法的提问实例可见表6-7。 （2）压力面试法 压力面试是面试人员故意制造紧张气氛，观察应聘者在压力情境下的反应，以了解其将如何面对工作压力的面试方法。通常由面试人员故意提问一些使应聘者感到难堪或不舒服，或者应聘者不愿回答的问题，并会针对某一事件或问题故意发起一连串的不友好的提问，以考察应聘者的灵活应变能力、情绪控制能力及心理素质等。 压力面试中常见的问题如图6-1所示。,6.2 人力资源面试管理,第6章 人力资源招聘与选拔,6.2.4 面试管理方法技巧,6.2 人力资源面试管理,第6章 人力资源招聘与选拔,6.2.4 面试管理方法技巧,6.2 人力资源面试管理,第6章 人力资源招聘与选拔,6.2.4 面试管理方法技巧,（3
