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1、工业工程导论,http:/,温州大学机电工程学院,第5章 生产计划与控制,企业生产存在的问题,问题？,生产管理方式落后，浪费严重 ，生产成本居高不下 生产计划准确性不足、缺乏柔性 交货期延迟，堆积大量库存 生产管理制度不完善，缺乏对生产作业的有效控制 设备维护与维修管理落后 车间现场管理落后 部门缺乏有效沟通 ，职能职责不清 业务流程缺乏连续性，流程运行效率低下,第5章 生产计划与控制,第5章 生产计划与控制,综合生产计划 主生产计划 粗能力计划 物料需求计划 细能力计划 车间作业计划与控制,第5章 生产计划与控制,综合生产计划,综合生产计划又称生产大纲，是根据市场需求预测和企业所拥有的生产资
2、源，对企业计划期内出产的内容、出产数量以及为保证产品的出产所需的劳动力水平、库存等措施所做的决策性描述。,综合生产计划一般是以年度为计划时期，因此也叫年度生产计划。对于多品种中小批量生产企业，综合生产计划的时间长度可以缩短到季，计划时间单位是月,综合生产计划的编制的基础数据主要是销售计划、库存、企业综合生产能力等,第5章 生产计划与控制,综合生产计划,相关成本,具体生产成本 库存成本 延期交货成本 变动成本,指标体系,产品品种 产品产量 产品质量 产品产值 出产期,第5章 生产计划与控制,综合生产计划,综合生产计划,第5章 生产计划与控制,综合生产计划,综合生产计划编制策略,追赶策略,适时改变
3、劳动力水平或调节生产速率来适应需求变化,第5章 生产计划与控制,综合生产计划,综合生产计划编制策略,平衡策略,均衡策略即生产计划是均衡的，生产量不随需求的波动而变化，满足市场的需求是通过库存的变化来实现 。当销售低于产量时库存增大，当销售高于产量时，库存减少。,第5章 生产计划与控制,综合生产计划,混合策略,混合策略的特点是，从长时间范围看是追赶的，但在一定的短时间范围内则是均衡的。 采用什么样的策略，着重考虑与比较两种费用的关系：一是改变生产水平的费用，二是库存费用。,第5章 生产计划与控制,综合生产计划,需求预测是一个很重要的问题。需求预测准确生产能响应市场，预测不准确，造成库存积压。,综
4、合生产计划编制步骤,市场需求分析,需求分析包括未来需求预测，用户的现有订单、未来库存计划。,调查研究、收集资料，确定市场需求,外部约束条件,内部生产条件分析,原材料、协作件、燃料、资金,第5章 生产计划与控制,综合生产计划,计划完成情况、设备状况、协调情况、生产能力、技术准备情况、库存情况、职工劳动情况、工人人数及比例等,拟订生产指标方案，进行方案优化工作,品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。,综合平衡确定生产计划指标,生产任务和生产能力的平衡 计划指标之间的平衡 综合计划与长期生产计划之间的平衡,审核批准综合生产计划,例子,综合生产计划编制步骤,
5、第5章 生产计划与控制,例：某厂用A、B、 C、D四种材料生产X1,X2,X3三种产品，X1产品每万件利润6万元，X2产品每万件利润10万元，X3产品每万件利润6万元，四种材料的消耗定额与供应量如下表所示。求获利最大时各产品的生产量。,第5章 生产计划与控制,主生产计划,根据综合生产计划的要求，对综合生产计划进行细化和分解，做出产品出产的进度安排。在该进度安排的基础上，确定每一计划对象在每一具体时间段内的生产数量。,处理两个问题,如何处理非均匀需求,如何安排各时间段的生产数量,明确约束条件,在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束,综合计划所确定的某产品在某时间内的生产总量应以有效方式分配
6、在该时间段内的不同时间生产,主生产计划制定的生产总量必须等于综合生产计划确定的生产总量,第5章 生产计划与控制,主生产计划,引例,某摩托车厂16月份综合生产计划,踏板式摩托车12月份主生产计划,第5章 生产计划与控制,主生产计划制定的步骤和程序,MPS的确定过程是一个反复试行的过程，主要包括计算现有库存量、确定主生产计划产品的生产量与生产时间、计算待分配库存等，然后经过粗能力计划分析，最后批准下达。,计算预计实有（现有）库存量(Projected on-hand inventory),每周需求被满足之后剩余的可利用的库存量,第5章 生产计划与控制,确定主生产计划的生产量和生产时间,决策依据,保
7、证预计实有库存量为非负值,确定方法,当本期期初库存量与本期订货量之差大于0，则本期MPS批量为0,当本期期初库存量与本期订货量之差小于0，则本期至少生产一个MPS批量，生产几个批量要看两者的差额及批量大小而定,主生产计划制定的步骤和程序,第5章 生产计划与控制,主生产计划制定的步骤和程序,各期的预计实有库存量、主生产计划量和生产时间,300,100,500-200=300,500,600,0,0,生产一个批量600,在第3周末预计实有库存量出现负值，那么至少在该周生产一个MPS批量,依次类推，第6、第8各应生产一个批量，各周MPS如表上所示,第1周预计实有库存量为期初库存量与需求预计和订货量的
8、较大值之间的差值,第5章 生产计划与控制,主生产计划制定的步骤和程序,计算待分配库存（Available-to-promise inventory）,待分配库存是指销售部门在确切时间内可供货的产品数量,分两种情况进行计算,第1期待分配库存量的计算,以后各期的主生产计划量的制定,方法为期初预计实有库存量加上本期主生产计划量减去下次生产前各期的全部订货量,各期只有生产时才存在待分配库存量。方法为该期主生产计划量减去从该期到下次生产前各期的全部订货量,第5章 生产计划与控制,主生产计划制定的步骤和程序,MPS各期的待分配库存量,?,期初现有库存量加上本期主生产计划量减去第1、2周的全部订货量即500
9、-（150+150）=200,200,?,本周主生产计划量减去第3、4、5周的全部订货量即600-（100+100+0）=400,400,其他各期依上述方法确定如表上所示,600,600,第5章 生产计划与控制,粗能力计划,拟订出初步的主生产计划后，粗能力计划主要用于核定瓶颈工作中心、人力和原材料资源是否支持MPS,与年生产计划的能力核定不同的是，粗能力计划是在全年生产能力核定的基础上，进一步检查每月或每周关键工序（瓶颈工序）的工时能否支持MPS,具体方法,1、能力清单法 2、资源描述法 3、综合因子法,下面以能力清单法来判断主生产计划的可行性,Step 1,使用标准工时计算每一产品在各关键工
10、序所需的直接劳动时间,第5章 生产计划与控制,粗能力计划,三产品的MPS方案如下,Step 2,决定关键工序能否承受主生产计划所规定的生产量,计算MPS需求资源如下,用MPS中每一项目的每周生产量乘以关键工序的能力需求,例如第5周甲工序的负荷,第5章 生产计划与控制,粗能力计划,汇总标准机时,第5周乙工序的负荷为,资源与需求的比较可从两方面进行,可用的人工小时 可用的机器小时,第5章 生产计划与控制,粗能力计划,总结,如果在工时和机时每一方面能力都超出了需求，则任务就可通过所有的关键和非关键工序；如果至少在某一方面需求超出了能力，就需要进行调整,如工时方面是否可以选择加班，机时方面是否可以将某
11、些项目转包等等,第5章 生产计划与控制,物料需求计划, 物料定义 为了产品销售出厂，需要： 列入计划的 控制库存的 一切物的统称 控制成本的 举例 原材料、配套件、毛坯 在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书 工艺装备、工具 能源,第5章 生产计划与控制,物料需求计划,制造业的主要问题,主生产计划（MPS）,产品信息，物料清单（BOM）,库存信息，物料可用量,建议的加工及采购计划,第5章 生产计划与控制,物料需求计划,物料需求计划将物料按照需求特性分成独立需求物料和相关需求物料，并按照主生产计划和产品的物料结构，采用倒排计划的方法，确定每个物料
12、在每个时间分段上的需求量，以保证在正确的时间内提供数量正确的所需物料。,第5章 生产计划与控制,物料需求计划,物料需求计划体系框架,第5章 生产计划与控制,物料需求计划,MRP是一种既要降低库存，又要不出现物料短缺的计划方法 保证生产-满足市场需求 控制库存-降低成本 MRP不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的是说明了供需之间的时间关系；不仅说明需用时间，还要根据提前期说明下达计划的时间 要做到这一点，必须以物料为对象，划细时间段（取周或天，不是月），区分需求和供给的优先顺序,第5章 生产计划与控制,物料需求计划,MRP的信息处理,第5章 生产计划与控制,物料需求计划-物料清单,物料清单
13、（Bill of Materials，BOM）是指产品结构的技术性描述文件，表明了最终产品的组件、零件直到原材料之间的结构关系和数量关系。表明了构成产品的各种零部件及其之间的相互关系,产品结构树,第5章 生产计划与控制,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,第5章 生产计划与控制,第5章 生产计划与控制,Thank You !,
